引流、开新、复购、转介绍，成就消费者流量大单品。
母婴前沿小分队深入到三四线城市和乡镇店去实地调研时，发现有一款奶粉品牌在渠道营销和管理上非常有特点，那些严选过的优秀门店（店面不超过200平，月销达到70万以上）网红店主都在大力向消费者销售这款奶粉，笔者向店主求证是不是这款奶粉的利润高？店主摇头说这款产品是个引流产品，属于流通货，大力销售是因为消费者认可这个品牌，复购率非常强。
这让笔者非常震惊。
笔者继续深入调研，发现南方一家100平方的小店在海普诺凯1897上一年的出货额可以做到200万，60多家优质门店里50%以上门店都在销售这个品牌，而且都不是奔着利润，是消费者自主采购、口碑推荐的品牌，在消费者奶粉选购上可以做到和飞鹤、四大流通粉相娉美。部分门店为了拿到这款产品，还采用了保底销售（就是一年必须卖到多少量才可以供货）模式来进行客户引流。
为此母婴前沿创始人包亚婷特地采访了澳优旗下的海普诺凯总经理刘育标，向行业解密“厚积薄发”的海普诺凯1897销售之王到底是怎么产生的？
全程干货，请明目细阅：
包亚婷：据数据显示，受到国际疫情的影响和消费者认知的转变，国产奶粉前三的市场份额在今年年底有望达到40%，而进口奶粉包括流通粉的市场份额都在不断下降。
那为什么市场上还会出现海普诺凯1897这款进口奶粉的爆销，在澳优的财报里，我们看到海普诺凯1897销量上涨67.1%，请问刘总带领团队在营销战略打法上和其他品牌有什么不一样吗？
刘育标：首先，澳优是一家中国乳企，我们的海普诺凯旗下产品更是民族乳业品牌。
只是我们整合了全球的优质资源，融合在澳优集团体系里，为消费者提供健康营养的这么一家全球化企业。
营销打法上主要体现在四个方面：
第一，我们在营销端是决策前置，先做战略布局再细化执行。
2016年海普诺凯开始在各地设置办事处，经过了3年的整治试点，才开始向全国复制推广。
这为我们打造高效敏捷的组织管理体系，通过扁平化管理，快速响应市场一切变化打好了基础。
让听得见炮火的人去做决策是我们坚持的根本。
第二，我们一开始在营销模式上比较简单，因为那时候只是个产品，谈不上品牌，基本没在品牌上做投入。
在这样的前提下，我们只能通过渠道推动产品。
在产品销量起来形成品牌雏形的时候，我们就立马投入资源帮助渠道做品牌塑造和消费者引流。
这前后花了将近6年的时候，现在我们既能保持渠道的可持续的稳定的利润，同时也加强了对渠道的服务驱动、销售活动的推动和品牌影响力的拉动。
第三，产品卖货思维是海普诺凯初期的暂时打法，当通过渠道搭建了产品体系后，我们开始在品牌下功夫，很多品牌要促销要买几送几或者要打折，我们不。
自始至终，我们海普诺凯坚持欧洲百年超高端品牌的标签，把这个概念在消费者心目中不断做强化，
很多品牌在营销的时候，走着走着就偏了，向渠道妥协向消费者妥协，我们没有。海普诺凯就是高端，就是物有所值，你不变，消费者才会跟着转变认知。
第四，在渠道的策略上，我们在市场上导入海普诺凯1897，坚持以地级市为分界线向下快速拓展城镇渠道，向上逐步延伸到省会城市和一线城市。
在2015年前，海普诺凯连一线市场都没有做，在北京和上海就卡了丽家宝贝和乐友这两家大系统做品牌呈现，占了位。
直到2017年，我们才真正开始快速布局全国省会城市，并在巩固了省会城市的基础上，向三四线城市做下沉布局，用海普诺凯1897的荷致和悠然有机系列做向上拓展，再用海普诺凯1897的萃护和新上市的产品做四五线市场衍生，做好产品差异化布局，不让市场重合营销，我们非常关注门店的垂直增长，有计划有节奏的开拓更多的策略理念来服务渠道。
通过组织体系、营销模式、品牌建设和渠道布局这一套比较实用的战略打法来实现销量翻番，这也是我们这几年保持高速增长的重要原因。
包亚婷：那其实你们海普诺凯是一开始就布局三四线城市和乡镇店，这和超高端奶粉概念有点相悖，一般品牌出来（零售价格高）都会先从一线城市和电商平台去切市场，再慢慢做下沉。
刘育标：是的，我们其实也觉得所有奶粉品牌里面，我们属于最另类的那一个。
现在我们已经做到几十个亿的体量了，但是我们在电商平台基本从不参与，很多品牌会做618 、双11 、双12什么的，我们几乎不参与这类活动。
为什么？
我们必须要保护线下门店的利益，因为我们扎根于此。其实现在电商平台都以低价取胜，在开新客和服务上做的并不好，而做奶粉品牌可不是简单的卖货思维。
这几年能得到实体渠道很大的认可，也是因为我们专注线下实体，没有在电商平台做布局，即使看到同行做的好我们也不眼红，因为做品牌还是要经受的住诱惑。
目前我们海普诺凯在一线和省会城市的销量不到30%，但在三四线城市和地级市，我们的销售占到了70%以上。
包亚婷：那说明地级市以下的这些城镇店爆发力很猛，属于潜量市场，足够可以撑起一个几十亿体量品牌的大爆发。
我记得我们在做调研的时候，很多店主会反馈，消费者指定要这个品牌，哪怕是不赚钱纯引流，我也要做。
这是否能说明海普诺凯1897已经形成了“品牌驱动消费者购买”的地步，因为这样的局面很少有，目前也就飞鹤和四大流通粉能做到。
刘育标：海普诺凯今天的体量按理说应该在几万家或者10万家门店有销售才正常，这是根据其他品牌的一些数据对比得出来的。
但实际上，我们只跟15000家门店有合作，而且这些门店是我们严选出来的，我们从不求多，而是会进行销量考核跟踪。
在坚持不串货、不乱价的基础上，我们还要求门店把它的会员数据拿出来和我们共享，因为我们有一套积分会员制度，嫁接营销系统做整体化运营，很多人会担心这个。
其实大可不必，我们做这一整套跟消费者联动的后台管理系统，是为了帮助门店引流开新客，再强化消费者的联动复购。
本身不做线上销售，就消除了门店对我们的敌意，我们还帮门店去做消费者的复购和边际消费，很多门店会很认可和配合。
因为奶粉是一个刚需，买了奶粉就肯定会买纸品、棉品、玩具等一系列衍生产品，用奶粉作为入口来帮助门店去做消费者边际贡献是我们的核心举措，也是能够拉动门店销量的主要原因。
包亚婷：那开新客和复购，你们更侧重哪个？
刘育标：这是一个逻辑体系，第一需要并帮助门店去引流，现在获客很难，如果没有流量就不可能有开新客的机会。
开完新客如果服务跟不上就不可能产生复购。复购以后还需要帮助门店做消费者边际贡献和转介绍。
我们必须梳理完整个流程才能做深度赋能。
于是，我们从4个方面来全方位赋能：
一是通过强大的品牌拉力去帮门店去做引流。
在加强媒体矩阵立体推广的同时，我们必须要做引流转化到销售端。
比如我们今年在悠蓝有机这个大IP上通过互联网引流了大量消费者，从线上引流到线下购买，从不做网上直接销售。
二是引流完成后，我们提前制定了开新策略，只要消费者注册成为我们海普诺凯的会员，在我们后台就会有一整套的标准化新玩法，通过内容呈现来驱动帮助消费者增强品牌认知和门店认知。
记住，这是双向的。
三是开新后，我们又会做一系列的消费者互动活动来产生复购。
最后是转到第四个层级，转介绍。
转介绍是个强化消费者口碑和品牌影响力的过程，很多品牌做到第三步就没后续了，但我们一直坚持。
包亚婷：为什么要对门店严选，在全国天女散花不好吗？
刘育标：因为我们没有其他大品牌得天独厚的优势，旗下很多产品可以一网打尽。
我们要严选，才能真正帮助门店卖好海普诺凯旗下的每一个子品牌，再推出大单品。
包亚婷：你刚才说到内容驱动消费者去树立品牌影响力有没有相关的案例？
刘育标：今年我们做了几档节目比较有意思，比如盲盒抽奖、520献花（海普诺凯联动门店给会员消费者宝妈送花），还有选秀节目、线上培训、消费者互动节目等帮助门店做引流。
通过品牌IP引流到线下店的会员粘性非常高。
包亚婷：现在海普诺凯1897系列里有荷致、萃护还有妈妈粉，哪个是市场反馈最好的，销量占比最高的？
刘育标：我们集团和事业部都有个非常清晰的战略，就是一定要把荷致打造成集团大单品，现在荷致也已经成为大单品，在海普诺凯1897系列里，荷致销售占比已经达到90%。
包亚婷：渠道有反馈海普诺凯1897卖的不便宜，而且你们锁定为超高端，是不是也代表着你们的利润空间比较大？
那其实中国母婴南北其实是有差异的，营销也有差异。这样的超高端产品在南方市场销量会不会更好点？
刘育标：有所得有所出，我们把挣来的钱再投入到市场做品牌塑造引流，这本来就是品牌的良性运作模式。
从我们的市场布局来看的话没有分南方和北方，但是当前销量呈现来看，南方地区的表现还是会优于北方。
包亚婷：有没有在哪个省做重点布局，或者对部分城市乡镇做精准点击打？
刘育标：我们每年都会拿1-2省放到公司核心区域去做，进行梯队划分。
比如说我们今年的第一梯队是湖南和四川，这两个市场就已经过5个亿。
第二梯队是湖北、安徽和浙江，销量已经过4个亿。
第三梯队是江苏、广西这块，销售体量在3个亿左右，而且我们每年都会做省份晋级，把优秀省放到公司战略层面做扶持。
而做这些战略布局调整都是基于两个维度来思考，第一个维度是以省为单位，它的市场容量会不会和海普诺凯的超高端市场机会相匹配；第二个维度是我们自身的能力能否达到全面耕耘这个省的市场，如果可以，我们就全面开干。
包亚婷：刚才您说到海普诺凯在市场上坚持不乱价，不串货，那你们压货吗？
刘育标：哈哈！其实我们想压都压不了。
为什么市面上老是看不到我们的货？
第一我们对渠道是严选的，这些门店在当地是非常优秀的，他们动销起来很快，不需要压货。
第二我们也坚持不压门店的货，因为我们的库存体系只要超过1.5倍就自动报警了，后台想要追加下单是下不了的。
另外我们还是配额制，发货都是根据实际动销来配比，比如根据连续三个月的滚动销售给门店做配额。
举例你11月份的配额是根据8.9.10这三个月的动销增长幅度（比如滚动增长15%或者20%才可以配额）来发货。
通过这种方式来减轻渠道压力，才能把货真正卖到消费者手里。
包亚婷：现在很多渠道有反馈你们请郎朗做代言人效果并不好，但也有部分人会说郎朗代表的是艺术，艺术是一种造诣，跟海普诺凯的超高端是相契合的。
刘育标：品牌发展到一定阶段，一定要有非常强大的打造计划。
这也是我们海普诺凯1897请郎朗代言的原因。
我们是经过近7个月的考量才最终确定。
郎朗作为国际知名的殿堂级的艺术大师，他不是一个艺人，这在国际上是对中国艺术家的认同。
在这种艺术的造诣升华下，和海普诺凯1897的欧洲百年高端形象以及品牌的理念很契合。
海普诺凯1897也是坚持以全面均衡、高品质的营养健康为目标，为人类健康奉献自己的一份力，所以和郎朗成功牵手是一个双向选择的结果。
包亚婷：现在海普诺凯1897市场反馈这么好，渠道销售这么给力，看澳优财报整三季度海普诺凯1897已经实现了18.27亿销量，今年破25亿没问题，那离百亿目标还有多远？
刘育标：海普诺凯在前几年已经完成了品牌的沉淀和积累，消费者口碑也建立起来了。
但是未来依然任重道远，在接下去的5年里，我们希望能实现百亿规模，以清晰坚定的策略去赢取伟大的未来。
把海普诺凯荷致打造成为澳优集团的王牌大单品是我们的目标，我们不做其他品类就专注聚焦婴配粉，不在非战略性的产品和新品类上浪费公司的资源和团队的力量。
今年海普诺凯增量非常稳定，机会都是留给有准备的人，即使市场会有动荡，但我们澳优人一直在砥砺前行。
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