梳理王健林的公开表述，我们会发现万达电商板块有着太多的不确定性。最开始，王健林对万达电商的定义是建立自己的电子数据公司，核心并不是交易，而是为万达商业地产赋能，获取用户和数据;而到2014 年，王健林反思称不能过分追求会员数目;2015 年，王建林又将万达电商失利的关键归结为将其定义成了电子商务;到了2016 年，王健林将互联网金融视作万达电商的核心;2017
年他再次调整方向，要求发力人工智能来促进万达线上线下的融合。
这是一个不够敏捷的组织，规划与期待都停留在PPT当中，不能实打实地贯彻落实。从外部看，百度与腾讯方面似乎并没有拿出足够的诚意，业务对接极为繁琐，也并没有向非凡开放多少有价值的资源;而在万达内部，各业务板块各自为政，都不愿意将自己的会员、票务等资源拿出来给万达电商部门，再加上万达电商高层的持续动荡，经历了5年4任CEO的更迭，严重影响其资源整合能力，导致公司效率低下。
追逐风口是一把双刃剑，既可能乘势而上，也可能加剧对不确定的恐惧。这很像是从悬崖往下看时的眩晕，它不是对悬崖的恐惧，而是对不确定自己会不会被抛下去的恐惧，必须得抓住点什么来固定自己。在玩弄各种概念和意义的过程中，反而把关键的东西消解掉了。
一位长期关注新经济领域的分析师曾坦言：“不要总让商业模式来背团队的锅，绝大多数企业的失败，都不是模式的问题，而是企业组织不能打，不能将企业的规划落地执行。”如今看来，尽管万达电商在表面上有巨头的加持，但缺乏企业内生出来的动能，一顿操作猛如虎，却没有走出低效、迷茫的怪圈。我们是谁？该怎么做？企业家保持对两个问题的拷问，理应成为最重要的商业常识。毕竟，成功的商业模式无不是构筑在事实、逻辑与效率之上。
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