礼来中国CIO白柳晨：药企数字化转型进入深水区

原标题：礼来中国CIO白柳晨：药企数字化转型进入深水区
引言：
从创立伊始历经144年，全球领先的制药企业礼来，始终以创新为核心理念，为全球的医生和患者带来更多的价值。作为医疗行业数字化浪潮中的先行者，礼来从未停止前瞻性探索的脚步。BoomHealh有幸采访了礼来中国CIO白柳晨先生，分享礼来在数字技术管理和创新方面的愿景、实践和人才发展观。

数字化发展的最终目标有两个层面：一是业务模式的数字化升级，二是利用数字化为客户提供更好的产品与服务，为患者带来更大的价值。

BoomHealh：能简单介绍一下这些年礼来中国在数字化创新方面的实践吗
白柳晨：礼来很早就在探索如何将先进的数字化技术应用到业务场景当中。2013年我们就在大连建立了跨国药企中的第一家全球信息技术创新中心，目标推动创新的医疗信息技术与业务深度融合及数字化转型，为中国的医患创造价值。礼来中国的数字化发展可以分为三个阶段：
第一阶段主要专注于数字化渠道的建立与尝试以及内部的流程自动化、数据平台的打造。在初始整体规划的指引下，我们确定了需要建立的内部能力与外部能力，并持续地实践和迭代。在这段期间我们做了一些代表性的尝试，包括面向公司内部的传统推广渠道的数字化，包括为销售团队配备iPad、电子化推广互动材料以及远程会议工具，用数字化工具更好的辅助销售和市场工作；打造了强大的数据平台，整合内部数据与外部数据，用数据分析支持业务决策；面向外部，我们有在2014年推出的业内最新的糖尿病管理移动App：糖尿病心天地，尝试为我们的客户提供创新的疾病解决方案，以经典的五驾马车理念帮助糖尿病患者建立良好的慢病管理习惯，获得了过百万的下载量。同时，我们也积极探索外部合作的拓展我们看到了医生门户网站所蕴含的巨大潜力，成为与国内最大的医生门户网站丁香园进行战略性的全面合作的首家跨国药企。
第二阶段自2016年开始，我们的数字化发展有两个主要的专注方向：一是传统模式的数字化升级，比如鼓励销售人员更多使用数字化工具，我们重点建立了Cuome360体系，使用数据分析工具掌握客户的全画像，从细微处分析内外部相关信息，帮助销售更好地服务客户；二是建立灵活有效的数字化平台，实现全渠道集成，线上线下整合。在第一阶段对业务的深入洞察基础上，我们建立了一套一站式服务生态系统，包括面向医生的礼医iDoco，面向患者的关爱家园iPaie，面向护士的iNue，面向药师的iPhamaci，以及基于微信将代表与医生线上打通的创新沟通工具-礼信。这些平台可以独立支撑不同业务部门的需求，也可以互相结合提供定制化的一体式服务。
在这一基础上，我们做了一个更深入的尝试，即与业界的生态圈合作。2017年11月，礼来、腾讯、丁香园联合在全国推出了基于微信生态的优行糖尿病关爱项目LCCP，这是一套无缝连接的糖尿病管理综合解决方案。三方发挥各自的优势，通过数字化平台、智能设备、物联网、大数据，将医生、患者、患者家人、及关爱中心联结在一起，助力医生优化诊疗，帮助患者达成治疗目标。这一项目的落地，标志着礼来的数字化发展进入到了平台化生态化的新阶段。在项目上线后已惠及超过22万患者，帮助患者更好的管控血糖。

BoomHealh：在这些年的数字化实践过程中，您有什么心得可以与我们分享
白柳晨：首先是要明确数字化发展的目标。数字化发展的最终目标有两个层面：一是业务模式的数字化升级，二是利用数字化为客户提供更好的产品与服务，为患者带来更大的价值。
在这一目标的指引下，数字化发展应将外部因素变化与内部需求相结合。外部因素包括三个方面：环境、客户、技术。这些年来环境的变化是非常迅速的，整体的方向也很明确，我们密切地关注外部商业环境及政策的变化，然后尽快将其反映到公司的业务模式与未来布局上面。客户的变化也是一个重要的因素，我们会仔细观察病人以及服务于病人的专业人士的需求与行为变化，并不断作出改进。这里我们总结了一个非常实用的心得：Gowheecuomego，如果客户已经选择了数字化的渠道和模式，那我们就应该在那里布局。最后就是技术的不断更新，AI、NLP、大数据等新一代信息技术正在快速地发展和演进，我们要快速获取更好的技术并不断迭代。
仔细地观察和分析外部的变化，再结合我们内部的业务需求、方向与实际情况，就形成了一个完整的数字化路线图。
在这一路线图的指引下，企业的数字化发展应该由点及面。一方面，在数字化发展中首先要先找到一个对数字化需求最高的版块进行尝试，继而不断敏捷迭代，满足业务和客户的需求；另一方面，要将我们对业务需求的理解融入到战略制定当中，让数字化进程与公司总体战略有机结合；最后，在不同业务部门的实际合作中，我们应找到与各部门需求契合的切入点，由点到面进行数字化推广。
BoomHealh：从您的角度来看，CIOChieIomaioOice在这一过程中的职责是什么样的
白柳晨：随着制药企业数字化转型的进程进一步深入，CIO的职责开始不断地向前端发展更多的与为客户及业务提供价值相关。我将今天IT部门的职责定义为催化剂和粘合剂。
所谓催化剂，是指IT部门应该前瞻性地看到创新数字技术带来的可能性以及与公司内部业务的契合程度，催化创新数字技术与业务的深度融合，并将最初的想法升华并打造成有效的解决方案。所谓粘合剂，是指通过深入了解公司内外部工作流程及业务需求，与不同的业务部门合作，IT部门可以将不同部门的优势整合，并驱动公司内部数字化平台一体化建设。

在这样的职责定义下，IT部门需要建设三方面的能力，一是IT最重要的技术和交付能力；二是对业务和客户的理解，IT部门需要有机地将这两种能力整合在一起。至于第三个能力，也是我认为的核心能力，应该是合作能力，包括内部的跨部门合作以及与外部伙伴的合作。
而我对团队最终的目标是Poacie，即要积极主动地提供具有创新性的观点及想法。在根据需求提供有效的IT数字化解决方案的同时，还要积极主动地为各部门提供更好的原创性的解决方案。
BoomHealh：您提到核心能力是合作能力，确实，药企的数字化发展涉及到很多内外部的合作共赢。这一过程中领导力起到了什么样的作用
白柳晨：我认为领导力主要体现在两个方面，一是作为CIO在公司内部的领导力体现，二是如何在数字化转型中更好地与其它伙伴合作。领导力在这一过程中展现着重要价值：首先要有大局观，能对内外部的发展趋势有一定前瞻性的预判；其次是决策力，在作出新兴尝试时，在风险存在的情况下，利用有限的信息快速做出战略性判断；最后则是执行力，在最终实行的过程当中，领导者需要掌握好管理的平衡，保证项目的良好落地。
BoomHealh：目前国内医药行业的数字化转型进入到了什么阶段
白柳晨：我觉得数字化转型进入到了深水区，我们已经过了怀疑应不应该做的阶段，整个业界都在考虑如何能够做得更好。这个过程中，内外结合的平衡是很重要的。在寻找外部合作时需要找到愿景一致的合作伙伴，同时需要优势互补。随着数字化的发展，合作不单单是一对一，而是像拼图一样多方互补。礼来正在推进与其他企业、医院、地方政府的合作，共同的目的都是惠及患者。
BoomHealh：深水区的药企数字化转型，如何才能构建出差异化
白柳晨：这是一个动态的过程，我们需要做好内部数字化与外部数字化的平衡，速度与方向的平衡，短期目标与长期目标的平衡，自有平台与生态合作的平衡。
人才也往往能够发挥关键的作用，在行业数字化发展浪潮中，礼来IT一直秉承以T型模型建立团队：首先是纵向的、深入的专业技术实力，能够在业务有需求、出现困难的时候迅速提出高质量的解决方案，完成优质的交付，这是IT团队的基础；此外，IT部门也需要横向的能力即对公司业务的战略、需求以及痛点有深入的理解，并积极拓展与内部各业务部门、外部合作伙伴的合作。这样的T型团队建设使IT部门从传统的内部需求为导向的部门，逐渐转变为业务转型的引领者之一。与此同时，我们通过外部招募和内部培养来建设高水平人才队伍，不仅能够基本满足团队内部数字化创新的需求，还为公司其他业务部门及全球其他地区的创新部门输送人才。
愿景+能力建设+执行，还有高水平人才队伍，我们在不断实践探索中。
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