今天是精读君陪伴你终身成长的第2722天
身在职场，几乎每个企业都有这样的管理者：
他们兢兢业业地奋战在工作第一线，既要拼业绩，又要负责指导下属。明明拼尽全力，却很难取得光鲜漂亮的成绩，还不那么受下属待见。
其实，管理者会产生这样的困扰，最关键的，是要更新管理理念。
在谷歌，有这样一种共识：在生气勃勃、瞬息万变的环境中，小团队的优势强于大团队。
谷歌全球销售与运营副总裁菲利普·辛德勒称这些小团队为“小细胞”。因为它们像我们身体里的细胞一样，形状随时变化，可以随时调整自己并在整个空间移动。他们既能在几乎毫无准备的情况下成立新的部门，又可以在项目完成之后解散重组。
就像辛德勒所说的那样：“数年之内，我们的员工可能要被投入到5个岗位上去，这些岗位与我们聘请他们时的初衷毫无关系”“灵活性变得更加必要。”
未来，公司小团队化是必然的趋势。让团队变得更小更灵活，才能提高工作效率，保持旺盛的生命力。
缩减团队规模，或许是管理者们最先需要调整的理念。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯曾用“两个披萨原则”来总结最佳团队的规模。即：如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。
一支理想的团队一般由5-10人组成。这样规模的团队，不会出现大团队那种尾大不掉的情况，有着更低的管理成本，管理者可以很好地把控整个团队节奏。
这样规模的团队，也有利于成员之间的相互平等。成员之间的合作、沟通以及协调也就越好，人和人之间的关系也更亲密，团队成员能够以大的群体不可能做到的方式团结在一起。在小的团队中，大家相互都非常熟悉，知晓他人的强项和弱项，并且能构建更深层次的关系。所有这些都有助于形成更好的团队合作以及更紧密的沟通。
小团队每个人都可能是多面手，他们的工作没有边界。高效、灵活的协作环境；灵活的角色轮换；丰富性与灵活性的工作内容；平等的工作关系，即时反馈的便捷性，个性化培训及指导，及时和定期的工作反馈，这些都是小团队的优点。
而这些优点，又恰恰符合年轻一代的职业需求。
相反，较大的团队，员工做事谨小慎微，有复杂的人际关系网络，有事先安排好日程的会议，还有预先分配好的每个成员所要扮演的特定角色。人与人之间的沟通会变得正式而疏离。
而且，大的团队会出现责任感松懈，人们感觉责任感减少，从而形成社会懈怠。因此，大型的团队中始终包含滥竽充数者，这可能会对所有相关人员产生非常不利的影响。
所以，10人以下小团队运营，是实现团队高效化最优解。
2013年罗振宇在著名互联网知识脱口秀节目《罗辑思维》向“80后”朋友提供生存困境解决方案中提到过一个词：“U盘化生存”方式——自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。
用“U盘化”来形容小团队，同样贴切合理。
那么，如何让这个10人以下的团队”U盘”存储量最大化，能够高效运作起来呢？
《如何打造10人以下高效团队》这本专为管理者量身打造的小团队管理实用手册，或许能帮到你。
01
领导的角色定位——倒金字塔
一个团队之所以失败，是因为他们没有解决团队效率的核心问题。
传统的团队里，领导者位于金字塔顶部，他们是发号施令，把握发展方向的人。
而员工位于金字塔底部，直面所有问题，承担所有问题带来的后果。
就如诺贝尔奖得主纳什所说的“每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈”那样，金字塔式的管理方式，有可能造成层级员工们为了自己的利益而损害了公司、他人的利益。慢慢地，部门间相互做了一道防火墙，员工间没有了安全感，上下级之间没有了信任感。
要领导好一个团队，不妨把这个金字塔倒过来——把领导者放在“金字塔”的最底层。
领导者为团队提供战略，引领团队发展，而团队每一位成员则负责交付产出、质量和客户满意度。团队领导通过预测团队成员的需求，采取一切措施保证团队所有成员都能顺利完成工作，保证成员秉持一样的信心和信念，从而实现目标。
作为团队领导者，获得成功的唯一方法就是团队获得成功。领导的工作就是想尽各种方法帮助团队扫清所有阻碍团队绩效的障碍。团队越成功，你就越成功。
团队领导者从金字塔顶部移至金字塔底部，从发号施令者变成提供资源者，支持金字塔上层的团队员工，为他们托底。
这就是领导者“倒金字塔管理”的角色定位。
02
正视冲突
每一个人都是一个独立的个体，都有自己的个性和想法。当他们一起组成一个个团队为公司效力时，当然就可能出现一些问题，这就是团队冲突。
在团队中，冲突必不可少，这是个好现象，因为它对于创造性合作也是不可或缺的。在某些环节中团队冲突是迸发出创新源泉的途径之一。
正如马克斯·卢卡多所说：“冲突是难以避免的，但是因冲突而引发的攻击，却是可以避免的。”
冲突不是问题，真正的问题是处理冲突的方法。
领导者如何解决团队冲突呢？
①制定冲突解决规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。
这里就需要团队环境是一个可信任、公开的环境。有一个可以不断获得反馈的环境，每个团队成员才有可能坦诚地说明什么问题在困扰他们。
制定冲突解决规则，还可以帮助团队成员建立信任。当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，出现非常规情况，团队成员就知道该如何去做，听谁的，向谁汇报，而不会感到被忽视或被削弱。
②用事实说话
使冲突不针对个人，且能够富有成效，最好的一个办法就是：关注事实。
冲突产生的原因很大概率上是因为我们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。
我们应该都听过这样一个故事：
狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”
太多的这种情况，我们认为自己理解其他人的立场。而实际上，我们只是想当然地“认为”。
所以，作为领导，必须要让每个人都阐释他们的想法，他们的理解。这个简单的沟通、交流，能够清除很多不必要的误解和矛盾。
③领导要树立榜样
领导要树立榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：完全公开。
在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。
要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理， 就必须冒些风险，而这开始于自我批露。
当冲突出现时，应该将解决冲突看成是一种学习的经历而非指责的机会，鼓励对失败原因以及改进措施的探究，让冲突过程具有补救性而非惩罚性；同时设立“解决问题方案”的导向，告诉团队员工：即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习。
只有这样，领导的榜样行为才会影响团队的成员做出同样的行为。
④反思与复盘
善于反思并能定期进行复盘的团队，具有更好的协调性和更高效的执行力，更易相互理解和交流信息。
这样的团队，对自己的行为有共同的期望，更易保持一致和相互及时沟通，并减少误解。
工作量要求越高，对创新和改进的工作方法的需求就越高。如果不能定期抽出时间复盘，团队就不能期望创新和提高效率。在工作负荷过高或持续应对高工作负载需求时，沟通不善的团队会遭受更大的损失。
03
建立信任感和安全感
有这样一个故事：
两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。
雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟”！
很多团队的失败就是毁于怀疑和猜忌。
在任何公司、团队里，对身处其中的任何个体来说，信任和安全感是职场头等大事。
在安全感和信任感特别缺失的团队里，我们不免会看到这样的现象：
所有人都拼命的刷存在感，因为存在感意味着某种程度的安全感。
所有人都在猜领导的心思，因为得到领导赏识是最重要的安全感。
员工的依附感很强，“谁的人”是大家的口头禅，抱团就意味着片刻的安全。
这样的团队关心的重点是“关系”，而非“工作”。
不信任和不安全从上到下，层层放大。最终大家的精力都放在与工作、事业无关的事情上：赢得基本安全和片刻信任，从而造成智力的巨大浪费。
那么，作为管理者，要如何提高员工信任和安全感呢？
坦诚、沟通、激励、认可。
首先，团队管理者需要能够先打开自己，坦诚地对待员工，给团队打个样。
其次，还要加强沟通。比如例会上听取他们的汇报并给以较多的回复，肯定和鼓励他们的成绩；会中要发挥员工的积极主动性，抛出问题大家一起讨论，调动大家的活跃性，从而找出最合适的解决方案；有计划有组织地与每个成员面对面沟通，肯定他们的成绩，加强他们的信心，并鼓励他们积极主动地反馈。
还有，认可并激励。承诺员工的升职加薪或者奖励，一定要落实到位，甚至超预期奖励，让员工有成就感和归属感。
04
明确的目标
有一句话，叫做“如果你不知道要去哪里，那么，你就只能随波逐流，无所适从。”
其意就是：每个人都要有目标。
优秀高效的团队更是这样。
团队必须有一个明确的目标。有了目标，做事才更有计划性、才更有效率、更积极。
如果没有目标，没有为实现目标指定好计划，走一步看一步，得过且过，我们就会放纵自己，事情就不会有效的完成。
团队管理者一定要跟员工讲明白以下问题：
我们为什么成立团队？目的是什么？
我们需要在短期内实现什么目标？
为什么需要实现该目标？
需要实现的阶级性目标（子目标）是什么？
目标实现是什么样的情况？如何知道目标已实现？
团队如何处理目标的变化？
绩效反馈多久进行一次，采取什么形式？
只有在员工明确了行动目标后，才能调动其潜在努力，使其尽力而为，创造最佳成绩。员工也只有在达到了目标后，会产生成就感和满足感。
作者：苏云，精读读友会会员。用时间换天分，越努力越幸运，不忘初心，方得始终。
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