什么是企业，你真的懂吗？

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1959年，德鲁克发表《明天的里程碑》一文，首次提出了“知识工作者”这个概念，其含义是“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作中，从而得到工资的人”。德鲁克认为，知识工作者的出现改变了工作的性质，进而改变了人类社会的历史进程，当然更加深刻地改变了管理的发展历程。管理的对象发生了巨大的变化，各个组织不得不使用知识工作者，知识工作的形式就被不断地创造出来。知识工作者与传统的体力劳动者在管理中的最大区别在于：前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。21世纪最大的管理挑战就是如何提高知识工作者的劳动生产率。

正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力武器。知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。包政老师在一次以“企业与管理——正在发生的未来”为主题的演讲中，从“什么是企业？”出发，探讨了两个管理的基本命题：“分工”和“一体化”，倡导企业走人本主义的道路。

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什么是企业？

包政老师的理解是：企业是分工一体化的关系体系。

过去，我们强调一体化，强调组织，但其实企业应该是从分工开始的，在分工的基础上建立一体化的关系体系。中间包括技术/经济的一体化过程，还包括社会/心理的一体化过程。

如果不强调社会/心理的一体化过程，那就谈不上德鲁克的思想，因为德鲁克思想的核心问题是强调善意，对社会，对人，散发善意。

因此，企业应该定义为分工基础上的组织，一体化的同义词就是组织。

论到企业的起源，亚当•斯密认为财富应该来自于劳动生产的过程，而不是交换。而提高劳动生产率，才是财富的源泉。

尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖，但直到今天为止，经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。

分工之后如何变成一个整体？如何形成一体化关系？这是一个难题，自然也就成为管理的基本命题。

分工之后的一体化命题，原本应该在企业层面上解决，阴差阳错，历史地落在了管理者的身上，形成了一门与经济学不一样的学问，被命名为管理学。

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什么是管理？

德鲁克认为，管理是组织的一项职能。这个观点并不准确，因为他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一项职能。

管理：两个层面的一体化，即技术/经济一体化，与社会/心理一体化。

第一，在技术/经济层面上的一体化，主要是依靠机器系统实现的。

简而言之，就是把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序，再借助于标准化的手段，即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。人与人之间的劳动关系，就变成了物与物之间的工序关系。

第二，在社会/心理层面上的一体化。

到今天为止，我们依然没有跳出泰罗与福特两种框架。

泰罗的方法是，让每一个工人努力工作，设定了差别计件工资制。这样，每一个工人他会努力按照工序的要求，或按照工作的要求做对、做好、做到位。

而福特的方法是胡萝卜加大棒。

1915年，福特汽车与工会协商，如果实现了业绩目标，就把当年一半的利润分给工人，并且是在5美元日工资的基础上分配。

这就是“胡萝卜”，那么“大棒”是什么呢？“大棒”就是实行管理上的专制。比方说，不允许工人之间的私交，不许在工作中交头接耳。

那时，胡萝卜加大棒很有效，或者说，工人阶层很配合，实现了社会/心理的一体化。

德鲁克讲到，胡萝卜加大棒的方法已经过时。为什么？因为时代已经变了。

正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力的武器。知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。

这中间究竟发生了什么？

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正在发生的未来

对于企业而言，正在发生的改变究竟有哪些？归纳为三条：

1. 供求关系逆转；

2. 互联网时代的开始；

3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体，也就是德鲁克讲的，营销和创新才是企业创造价值的职能。

关于这些变化及其影响，很多企业还没意识到，没意识到这已经是正在发生的未来。

过去，我们是依靠机器系统来替代人力来提高效率。现在生产线上的劳动者越来越少，而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多。

面对未来，我们要如何建立知识系统？换言之，知识工作者离开机器系统，怎么才能提高工作的效率，并获得成就感呢？

知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控，无法用传统的方式，基于量化的指标，进行计划、组织、指挥、协调和控制，该怎么办？

每个管理者通过“选择正确的事情去做，并把事情做正确”，使自己变得最有成效。这在实际操作中就很难落实。这里有两个麻烦：

● 如何激励知识工作者？

德鲁克只能在理论上告诉大家，是让工作者有成就，或者说，通过成就感来激励工作者。

● 当下的行政体系不具有这样的自由度和宽容度

许多企业依然强调的是执行。也就是说，当我们的管理体系没有建立起来时，还在沿用过去的行政权力系统。

要想通过管理及其管理阶层，使工作有效率，使工作者有成就，在知识经济时代，在知识劳动者为主体的企业中，绕不过去的命题就是“企业制度创新”。

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