从董事会和经营层着手，设置双保险的产品管理职能

按照四种“智造”方法（产品策略化、产品创新化、产品结构化、产品长寿化）打造企业的产品金矿，这是一个日常的、长期的、系统的过程。企业需要随着产品规模的扩大与品种数量的增长，设置合理的产品管理组织与体制。

有庞大的研发团队及最高产品决策委员会的企业，为什么还会犯消费者都能看得出来的决策错误呢？

根本原因有两个：

一是企业对产品的管理缺乏清晰的战略导向及方法论。本书总结的四种产品“智造”方法论，是企业打造畅销（策略性产品、创新性产品）、长销（结构化产品、长寿产品）、高价值（产品的进化）产品的指南，此前的产品管理缺乏系统性与完整性，更多地靠企业发展中形成的经验知识在进行产品管理。

二是企业的产品管理组织职能设置不清。董事会没有将产品的战略管理作为专门的管理项目，而是与经营层一样，忙于对经营绩效的管理，没有站在“内部局外”的立场，对企业产品群进行产业视角的调研与洞察。

在长寿产品“智造”里，我们已经提出，在董事会层面设置“产品战略管理”职能非常必要，企业的产品管理不能只有一个“产品最高管理委员会”，董事会完全依赖经营层的报告及判断对现有及未来产品作出决策。

产品管理是企业当期及未来经营业绩之本，必须通过公司治理架构上的组织职能设计，解决产品管理的近期与长远、日常与变态的问题。

我们可以设置如下图所示的双保险产品管理架构，这个架构的特点是：

将董事会管理的产品职能与CEO（经营层）管理的产品职能区分：董事会负责对产品宏观层面及产业营销角度的产品管理，CEO负责具体的产品研发及营销管理职能。

这样的区分使董事会可以站在“局外”即产业的、宏观的角度，通过对整体行业的产品格局的定期评估，给经营层提供战略要点及优化意见，经营层则可以集中精力在具体产品的专业研发与管理上。

从大大小小的产品失败案例可以看到，企业内部对产业链、竞品缺乏战略评估，是产品被淘汰、没有把握住新技术趋势、产品潜力没有得到深挖的根本原因。

当企业全部的产品管理力量都聚焦在产品研发推广计划之上时，企业内部就缺乏自我制衡的机制，发生“心盲”的概率就增大。

连诺基亚这样优秀、庞大的产品研发团队，在判断智能手机趋势、产品的用户特点上，也犯了滞后及判断错误，更不用说柯达在数码时代的决策错误。

董事会如果也如经营层那样只盯着现有的产品研发计划，完全依赖经营层的信息、汇报或个人经验，对市场、顾客、竞品的判断，传统的橡皮图章或权力型董事会，都不能很好发挥对经验层的战略指导作用。

董事会有必要设置专业的产品战略管理职能，核心是不要放过任何一个潜在竞争产品的威胁或新的产业价值链变化，使经营层的产品战略更加完美。仅仅从确保长寿产品的保健性角度看，董事会的产品战略管理职能及其必要的成本支出，都是必要及有价值的。

这种双层产品管理架构，在功能上，是将产品管理需要的激情与理性、梦想与商务完美整合的组织形式。

基本的功能分工是：董事会的产品战略管理偏重于商业、数据（市场份额、渠道份额、顾客份额等）等理性的、数量化层面的内容；经营层的产品管理可以在商业与创想之间进行组合，经营层首先要对短期的业绩增长负责，也有权在企业资源支撑的前提下，大胆地进行各种疯狂的产品创新试验。

这个产品管理架构及职能设计，可以完满地实现四类产品（策略化产品、创新化产品、结构化产品、长寿化产品）的管理，不会造成管理盲区，避免出现产品创新失察、产品灾变心盲等营销短视症。