文/马梓开
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我觉得我和两家生产制造型企业很有缘分。这两家企业的共同点就是：上一代产品不成熟，导致出现巨亏，而新一代产品在相对成熟之际，正好遇到了我。然后在我系统而高效的品牌营销思路和市场拓展下，获得新的机遇，逐步扭亏为盈。
无奇有偶，这两家企业在我来做销售管理之前，都是巨亏4000多万元，都是推广了3年的市场，都是行业外的老板投资的企业。
那么它们是怎么亏损的呢？我们一起来看看。
巨亏4000多万元，是如何形成的？
Y企业，成立于2009年，产品上市是在2011年。J企业，成立于2017年，产品上市就是在当年。为什么两家企业产品上市时间不同呢？因为产品类型不同。Y企业属于起重机械，属于特种设备行业，只有拿到了生产许可与安装许可，才能推向市场的，而且产品的完善需要时间；J企业的产品，则是一种建材管道产品。生产加工相对容易，也不需要复杂的生产许可资质，但是给水管道产品需要拿到涉水生产许可。
这两家企业何以出现巨亏呢？
先说Y企业。
Y企业的亏损主要是如下原因形成的：
01 企业员工较多，开始经营的前五年，一直维持着80多人的规模。就按照80人计算，按平均每月每人4500元工资，一年就是432万元；五年时间就是2100多万元（2009-2013年）；
02 初始投入多，Y企业投入了厂方、设备、材料、研发和其他费用，五年投入约1300万元（其中库存原材料约600万元）；
03 品牌营销投入多，Y企业在品牌营销方面舍得投入，因为其老板是经营房地产的，有较为充裕的流动资金。做品牌物料，做市场推广，做品牌宣传，做项目跟进，参与行业展会等等。3年时间投入约700万元。不过在这3年中只成交了两个项目，项目也不赚钱，因为都属于老板的关系户。
Y企业只见投入，而不见产出，所以亏损是必然的。
为什么品牌营销投入不少却不见效呢？因为Y企业用的销售管理人压根不懂销售。老板又是另一个行业的，一群外行想做内行的生意，当然结果不好了。我在进入该企业之后，有陕西的客户给我诉说之前公司的奇葩现象，说是他从网上看到公司产品还行，于是打电话过来。结果Y企业奇葩的接线文员说，“我们不做省外市场，只做广东省内。”Y企业所生产的产品，90%以上的市场，是在广东之外。企业接线文员如此说，当然是来自于其销售管理者的旨意。
当然，客观来说，Y企业之所以没有把销售做起来，也是因为其第一代产品有一些缺陷。
再说J企业
J企业的亏损，前两个原因和Y企业是类似的，所以这里不再重复。而J企业在前三年的人员费用、初始投入方面，高达3300万元。这是因为J企业对其第一代产品过于乐观，因此储存的原材料多，原材料以及加工好的产品就达到1200多万元。原材料之外的投入，和Y企业类似。
J企业的品牌营销力度，比Y企业还要稍微大一些。不知道为什么，也不知道是谁给他们出的招儿，他们在央-视投放的广告不少。可惜在这个时代，尤其是作为通过装饰公司、水暖工和代理商渠道销售的管道产品，央-视广告没什么鸟用。仅仅这方面，就花费了200多万元。看到投入了没效果，老板才老老实实停下广告。
J企业的市场推广，明显比Y企业要高出一个层级，因为是老板直接抓，也因为做了一些网络招商和线下推广，所以还成交了40多个客户。这里的客户成交，可惜基本都是一次性拿货。首次拿货之后，第二次就不见进货了。问题出在哪里？当然是出在只懂得招商，而不会养商扶商，行业又是不成熟的行业，代理商本来就难做，既然得不到厂家扶持，索性就不推广了。
J企业做了3年的市场推广，越做越没信心，但是费用可没少花。3年时间，累计花费超过800万元。
两家企业市场推广何以低效？
我评估了一下两家企业的产品、品牌、营销、形象输出和市场规划，发现在所有涉及到的层面，除了产品还过得去以外，其他方面都做得极差。简单说，就是品牌物料差，市场推广差，缺乏方向感，没有目标引导，没有品牌定位，没有市场调研，没有做样板工程或样板市场的思维，没有明确系统的营销策略，没有对市场和竞品做深入分析，没有专业的品牌化操作思维，不断在变，就是没有变出来业绩。
两家企业，都属于零打碎敲式做市场。Y企业始终在广东扑腾，J企业则始终没有全国市场规划的概念。如果在这个时代，企业产品不是很成熟，而市场推广方面又是散兵游勇式的操作思维，也就难怪会持续亏损了。
那么，新产品上市，怎么做才能保证策略正确、费用可控，业绩保证呢？
这正是我要说的问题。
新产品上市应该怎么做，才能避免进入亏损泥潭？
我们看的出来，上述两家企业出现了难以想象的错误，才导致市场没能打开，一个是压根就没怎么做出市场来，一个是只蜻蜓点水一样做了一丁点市场。新产品上市，怎么做才能避免出现上述两家的错误呢？
01 在生产产品的同时，就应该做精准的市场调研。
上述两家企业均没有做任何像样的市场调研，可能投入的老板有资金实力，觉得调研与否并不重要，自己的感觉才是重要的。可是你一个外行人的感觉，真的那么重要吗？
企业必须认真做市场调研，通过调研市场，分析市场，分析竞争对手，才能知道自己的产品定位在什么地方，具备哪些优势，可以在行业中获取何种地位。有了调研，有了具体的数据，有了具体的市场空间，才能确定企业的打法。想一想，都要准备作战了，可是连侦查地形、了解对手的工作都不做，那不是闹笑话嘛！
问题是，在民企，闹这种笑话的，可不是一两个企业。
02 企业应该有明确的战略定位和长远规划
在调研和分析的基础上，基于公司的实力、资源、产品的优势、准备投入的多少，企业需要制定出明确的战略定位和长远的规划。
显而易见，上述两家亏损企业中，这个工作是没有做的。
有了战略定位，才能明确发展目标，才能确定一步步发展步骤，才不至于闹那种“只做广东市场”的笑话。
有了战略定位，就有了明确的发展策略，就有了明确的企业发展远景规划。这是确定大方向、大空间、大格局的。有了这些，才便于将年度工作具体化。
03 确定新产品上市的年度目标和营销策略
在上述两家巨亏的企业中，我没有看到他们的年度营销目标，也没有看到他们的营销策略。他们是在稀里糊涂地、想当然地做市场，也难怪无法实现销售的正态循环。
有了清晰的可行的年度目标，才能据此制定年度的营销策略，才能确定年度的营销工作应该怎么做，费用如何投入，部门架构如何设立，品牌推广如何开展，营销效果如何保证。有了这些东西，营销工作才会步入正轨。
在每一家企业，每一年我都会根据企业营销目标要求来设计精准、具体、可行而高效的营销策略。正是基于营销策略的可行性，我们的销售工作才会变得具有实效。
04 确立三大系统，确定营销模式
企业开展营销活动，必须确立三大系统，这三大系统是：营销组织架构和管理系统；品牌、产品和营销表达系统；目标管理和激励考核系统。有了这些系统，营销才能实现规范化、标准化、秩序化和高效化；有了这些系统，才能对销售实施系统管理，才能确立属于企业的品牌和产品优势，才能对销售活动实施精准控制。
当然我们一定能想到的是，上述两家亏损的企业是缺乏完善的三大系统的。
不仅如此，他们连明确的营销模式都没有，不知道应该怎么去开拓市场。
所以，我还要为他们确立合适的、可行的、能带来销售业绩、能促进企业发展，能实现销售正循环的销售模式。
两个企业面对的市场是不同的，面对的客户也是不同的。一个属于工程机械产品，一个属于建材流通产品，所以一个是项目操作为核心的销售；一个是代理商区域操作为核心的销售。
05 确定市场突破方向，确定主要市场和次要市场
在新产品上市之后，企业必须确定市场的突破方向，明确怎么做才能拿下市场，才能成交客户，才能获得销售业绩。因此企业需要明白自己的业绩是如何实现的。新产品上市，只要是走线下通路的，就要考虑线下的渠道如何开拓的问题，线上的品牌如何宣传的问题，以及销售团队如何开展工作才是最有效的。
因此，前期的招商也好，市场推广也好，需要在准确衡量费用投入的有效性的基础上，做好投入工作，做好费用控制工作，做好销售的跟进和客户的成交促成工作。
对于那些潜力大的市场，客户愿意和企业共同投入的市场，企业有必要作为重点的突破对象，作为主要市场来进行重点栽培。工程项目需要有形象工程；建材产品需要有样板市场，企业需要培育起来，才能说明自己的产品的的确确是深受欢迎的。
06 准确核算盈亏平衡点，先谋取实现盈亏平衡点
新产品上市，在做好上述工作的基础上，关键看如何尽快实现盈亏平衡点。
在方向正确、措施得力、销售控制有方、市场推广有效的前提下，怎么做好对市场的投入，怎么做好对客户的扶持，怎么做好对品牌的宣传，怎么做好对业绩的促进，才能达到盈亏平衡点所需要的销售业绩，这是前期工作的重心和落脚点所在。只要想方设法达成了盈亏平衡点，那么后续的工作就比较容易开展了。
小文章不可能说明太细致。要知后事如何，且看下回分解。（MZK）
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