内容来源：文章由笔记侠、湖畔大学联合整理，湖畔大学授权发布。
分享嘉宾：漆峻泓，磨铁集团创始人。
注：头图由湖畔大学提供。
笔记达人 | 俞艾伦
责任编辑 | 君莫笑 审校 | 君莫笑 值班编辑 | 胡铁花
精益创业
笔记君说：
相比磨铁在图书界的鼎鼎有名，其创始人漆峻泓要低调的多，互联网上鲜少能搜到关于他的详细资料。这个出生于70年代的湖北青年，毕业于中科大计算机系，曾参与创立中文在线，2004年和沈浩波一道创办了磨铁，当时只有28岁。
这家曾经名不见经传的民营图书公司，经过十几年的发展已经成为中国图书业的头部企业，《盗墓笔记》《明朝那些事儿》《诛仙》《花千骨》等一系列畅销书均出自其手。依托图书，磨铁还进入了网络文学、电影电视剧、动漫行业，通过打造IP全产业链运营能力，构建了完整的内容产业生态。
在数字经济时代，许多行业未来都将变成用技术驱动的现代行业，而传统行业是最有可能从这个过程中获益的。
所以，对于每一位传统行业的创业者来说，如何进行数字化转型，是当下面临的最大挑战之一。
磨铁的数字化转型始于2019年10月，开展了一年多，一路磕磕绊绊，中间也踩了很多坑，只能算是勉强完成了从0到1的过程。
但我认为，在整个数字化转型的过程中，从0到1恰恰是最难的，因为它意味着你要去回答最本质的问题，做最本质的思考.
我们踩过的这些坑，也倒逼我们回到原点，好好思考自己的战略是什么，我们到底为什么要做数字化。
一、磨铁在数字化转型上踩过的坑
1.四个人的启动班子
磨铁的数字化转型大概是在2019年10月正式启动的，我们选择的切入点是图书业务，因为图书业务既是磨铁的业务基石，也是磨铁的战略基石。
基于图书业务，我们才能进入网络文学行业、电影电视剧行业和动漫行业。
但图书行业又是一个特别典型的传统行业，所以磨铁图书业务的数字化转型就是一个传统企业的数字化转型样本。
图书行业的大部分产品生命周期都不是很长，但是一旦发现好的版权，把好的版权变成好的产品之后，产品的生命周期就会很长。
和很多其他类型的产品一样，图书产品也具有天然的不确定性，所以内容产品的本质是试错，试错效率就是企业的运营核心。
因为磨铁专注于原创内容，而原创内容的不确定性会更高一点，对运营的要求也更高。
因此，磨铁在启动数字化转型的时候，目标非常明确，就是构建一个用数据驱动的运营体系，有效、及时、准确的为好产品赋能，对坏产品止损。不过，在正式启动数字化转型之前，我们先盘点了手里的资源。
首先，最关键的资源是我自己。必须明确一点，数字化转型是“1号位”工程；
第二，我们有CTO和技术产品团队。
因为我们有磨铁文学这样一个纯互联网内容的业务板块，所以设置了CTO，建立了一支成建制的产品和技术团队。对于传统企业做数字化转型来说，是非常难得的资源；
第三，我们企业发展部的总监有非常资深的IT咨询和管理咨询的背景，我们又有一个成熟的咨询团队。
初期的资源就是我们三个人再加上我的助理，让他负责数字化转型过程中的组织工作，我们就四个人搭好了一个启动转型的班子。
转型刚启动我们就做了一次组织调整——成立了集团业务数字化小组，这是我们数字化转型的领导机构。
随后，我们还成立了集团技术中心，成立这个中心的目的是为了从组织上对磨铁文学的技术产品资源进行重新定位，把磨铁文学原来成建制的技术产品团队，调整到优先服务于数字化转型，同时兼顾磨铁文学的业务维护需求。
2.突如其来的“遭遇战”
盘完资源后，我们就开始“定任务”了，这个任务反映了我们当时对于数字化工作的理解。
第一项任务就是对所有前台业务系统的全面开发。
这里有一个背景：文化行业或者很多传统行业都还处在一个工业化进程没有完全结束的过程中，又突然遭遇了数字化时代。
磨铁的图书业务也是还有一部分工作没有实现在线化，当启动数字化转型的时候，首先要解决的自然就是在线化和信息化的问题。
原来我们也在做这一块的工作，但主要是以外包的方式开展的。之前没有那么急迫，但正式启动数字化转型之后，又有成建制的技术产品团队，所以那时候我们做了一个很重要的决定，就是所有的系统开发全部由自己的团队来干。
自己的团队为主，外包团队为辅，同时还有几项任务，包括业务板块数据分析系统的开发，就是给我们各个业务板块的管理者提供“管理驾驶舱”。
同时我们还明确了一个原则，优先开发“离钱近”的项目，就是与业务相关的项目。
我们选了两项：一项是促销费用管理项目，我们希望用数字化的方式来解决促销费用优化和效率的问题；还有一项是库存优化项目。
我们排完了这些任务，而且把所有的资源都已经投入到项目上了。这时候，业务数字化团队突然遭遇了公司内部审计的数据处理项目，这个项目要求我们把过去三年的财务数据按照新的规则进行重新梳理。
这个项目有两个非常大的特点：
第一，有非常严格的交付时间，交付的时间压力是很大的；
第二，它涉及特别复杂的团队协作，牵扯到很多部门，光公司内部参与和配合的成员就超过了50个人，这对我们的数字化转型来说是一个特别有挑战性的“遭遇战”。
在数据来源上，内部审计项目中有很多数据需要外部的经销商提供，这些经销商基本都不愿意把他们信息系统中相关的数据接口跟我们直接对接，这也反映了图书行业数字化的现状。
所以我们是让客户把他们的数据导成表格，我们的销售代表去找他们取，然后自己再回来进行处理。
在数据分析和计算上，原来我认为我们这样的企业，数据计算量不会很大，但当我们拿到数据之后，最初一个计算任务要算一周，后来通过并行计算，把一个计算任务放到好几个CPU里面去同时计算，才把我们的计算量从七天降到了一天。
公司内部审计的数据处理项目这场遭遇战，导致我们的工作陷入一个困局，而且是一个全面性的困局。
因为内部审计有非常严格的交付时间的压力，所以在每个月的月底和下个月初的时候，我们都处在一个担心无法按时交付的巨大焦虑情绪之中，但是我们又没有后续的资源能够继续投入改善。
3.被业务团队屏蔽的数字化人员
我们还遇到了组织问题——数字化项目推进的核心问题，其实就是数字化团队和业务团队的协同问题。
当时有的项目，在业务团队好几个部门之间被推来推去，最后这个项目一直处在徘徊不前的状态。
我们还出现过把数字化小组的同学派到业务项目里去，最后这位同学在业务团队里面享受了实质上被“拉黑”的状态，而且我是后来才知道，他基本上被业务团队给屏蔽了。
因为数字化团队和业务团队的磨合问题，关键业务的优化项目一直进展非常缓慢，业务的数字化转型“第一口”始终“咬”不下来。
这个时候，我们也会思考数字化和业务之间的关系，但这个问题始终没有得到回答。当我把技术产品团队全部投到这个项目里面来，活儿又出不来，这就是一个很大的成本问题，内部的压力确实也越来越大。
当时，公司高管里出现了两种代表性的声音：
第一种声音是：“数字化这事特别重要，但是咱们是不是不用那么着急？”
听完之后我自己也在想，大家都说做企业要坚持长期主义。
对于我来说，带着这么多人去干数字化转型，而这一刻公司高管已经提出很明确的挑战和质疑的时候，我还要不要坚持这个事情？
第二种声音是：“我们在数字化的过程中，是不是步子和力度太大了？
因为数字化转型是个特别需要技术积累、关键人才的事情，我们是不是可以考虑采用外包的方式，找IBM管理咨询这样比较厉害的公司来帮我们？
这个建议，如果放在一个解决方案的路径问题上，是完全可以探讨的。
但是我很担心，一旦我们外包给了其他的公司，这件事就不再仅仅是个路径问题，而可能变成一个真正的路线问题。
路线问题的本质是“我到底要外包，还是必须得自己干”，我觉得这是思考数字化转型时一个非常核心的问题，但是我当时没有答案。
我一直相信，只要把事做出来了，组织内部就会很快产生一个正反馈，但是当时最郁闷的事情在于，我自己也并不是很清楚怎么才能把事干出来。
当我特别想把这事做成的时候，就很容易发力过猛。我在内部推这个项目时，总是用马车和汽车来打比方，意思是公司现在的状态是马车，数字化转型就是打造汽车。
这句话给整个推进工作尤其是组织内带来了很大的负能量。我把自己的负能量传递给想推动的团队，而团队又把负能量最后反馈给我，当时我们就是在这样一个负能量不停循环的过程当中。
所以，我觉得自己这个“1号位”肯定出了问题，面临1号位心脑体的挑战。在企业的运营现场、企业的战略、企业的组织，包括执行环节出现的问题，最终都会映射到我自己这里，成为自己的问题。
二、数字化转型需要思考的几个问题
1.数字化的优先项：业务问题or基础建设？
磨铁图书的数字化转型从启动到陷入困局的经历，倒逼着我们必须要好好的思考回答从0到1的问题，做本质的思考——我们的战略到底是什么，我们的战略是为什么？
这些问题主要是三类：一类是战略的问题，一类是组织的问题，一类是“1号位”的问题。
这三类问题都要求我在这个时候去好好的思考，怎么去找到支点，撬动整个的数字化转型。
战略问题主要就是我们没有找准主攻方向。
在我们启动业务数字化转型的时候，做了一张数字化转型的蓝图，覆盖了业务前台、业务中台和数据中台，涉及接近50个大大小小的模块。
我们有一张蓝图从0到100的蓝图，启动之后，我们面临的最大挑战是这张蓝图里所有项目都是复杂勾稽在一起的，比如前台模块跟数据中台有关系，跟业务中台也有关系。
当拿到这张蓝图的时候，其实我们不是很清楚要把这张图打下来，自己的主攻方向到底在哪？
在数字化项目进行过程中，我们采用的是项目责任人制（Project Owner），对项目参与各方的关系有一个描述模型，我们叫“数字化三角形”，这个三角形是由业务、系统和数据构成的。
当描述模型做出来之后，我们发现所有的数字化项目，都同时包括了业务任务和数字化的任务，而且所有的数字化组织也同时包括了业务团队和数字化团队。
这就是数字化项目的特点和难点所在——没有独立的数字化项目，也没有独立的数字化的业务，它都“勾结”在一起。
那么在操作的时候有人就会疑惑：第一，数字化是不是信息化和IT系统化？
很显然，在一开始推进数字化的时候，很多人潜意识里肯定觉得数字化首先是信息化和IT系统化。
第二，数字化到底是业务问题优先，还是数字化的基础建设优先？
对于每个企业的“1号位”来说，都希望首先拿数字化来解决业务问题，一定是问题导向的，一定是业务导向的。
但是数字化项目最拧巴的地方在于项目首先依赖于数据，没有数据，其实就解决不了业务问题。
当我回看画出的数字化转型的蓝图时，会发现画出这张图其实并不难，但我们并不清楚这张图的业务前台和数据中台、业务中台之间的关系是什么？
所以也就不清楚去打每一仗的时候，主攻方向、资源投入的重点在哪里？应该先解决数据问题，还是应该先解决业务问题？这都是我们当时关于战略的困惑。
2.“三化“的先后顺序：在线化、数据化、智能化
当面临这些的问题的时候，我又把曾鸣教授的《智能商业》和《智能战略》这两本书读了两遍，其实曾教授也没有回答我的问题。
但当我反复读这两本书的时候，突然看到了“反馈闭环”这四个字。当时的感觉就很像是在夜路里走，突然看见了远方有一盏灯，这盏灯亮着。我看见了那盏远方亮着的灯，突然觉得自己脚下的路亮了。
我自己的答案是：数字化就是用数据对业务进行闭环反馈。数字化的基础是数据，数字化作用的对象是业务，数字化的实现方式是闭环反馈。
数据通过闭环反馈的方式，帮助业务绩效的提升，所以数字化是赋能业务；数据又通过闭环反馈的方式，去把业务对应的组织能力进行提升，所以数字化也能很好的赋能组织。
数字化和企业的关系到底是什么？
我觉得是数据通过闭环反馈的方式，去帮助企业提升业务的绩效，同时去提升这个企业的组织能力。
它首先有一个顺序逻辑和实施路径，一定是先有了第一步数据，才能去做第二步闭环反馈，然后期待第三步的事情发生。
同时这两者之间也有很明确的组织关系，就是数据的归数据，业务的归业务，只有在闭环反馈这个点上，才是数据和业务的连接点。
所以，很自然的就会得出下面这个结论：基于数字化本身的客观规律，必然的转型路径一定是先有在线化，才有数据化，然后才有智能化。
2019年12月，我们启动数字化工作不久，那时候热情高涨，对数字化是什么我们有自己的理解，当时的数字化小组有一个特别能干的小伙子，他主持抓一个项目，叫销售预测，就是希望通过已有数据建模的方式，去预测产品未来的销售量。
这个项目就是在还没有做到在线化和数据化的时候，就已经在提前考虑智能化的事情了。
现在回头来看，那时候我们其实是在建一座空中楼阁。那时候做的很多算法和模型，留待未来一定有用，但当我们明白了这样一个规律之后，也就明白了，本质上数据对数字化团队来说，是打仗的子弹。
没有“子弹”，数字化团队自然容易打败仗，大家就会士气非常低落。
对于传统企业来说，我们一定应该把工作重点首先放在在线化上，然后才是数据化。传统企业能不能做数字化转型，我觉得最核心的是能不能做到数据的闭环反馈，能拿到实现闭环反馈的数据，就可以做数字化转型。
3.“牛顿“和“达尔文”的组合
“1号位”最重要的一件事就是，不断地去想为什么要做。
我读过一篇人工智能科学家朱松纯写的文章，里面有几句话特别有意思。恩格斯在1876年所写的《劳动在从猿到人转变过程中的作用》中提出了“劳动创造了人”的观点，而朱教授认为的观点是“任务塑造了智能”。
他所理解的人工智能要变成科学，本质上是将达尔文与牛顿这两个理论体系进行统一。
朱教授觉得，现在人工智能最热的那部分其实都是在“牛顿”的领域。
什么是“牛顿”？
就是用科学的方法、科学的工具、科学的思想去完成任务，这个就叫“牛顿”。
落实到我们现在的任务，就是把企业的生产方式变成用数据驱动的生产方式，这就是“牛顿”。
什么是“达尔文”？
就是完成任务的能力，其实最终是来自于任务，任务驱动了能力本身的进化。
任务是什么？
对企业而言，任务就是目标。
你的目标是什么，就决定了你有可能成为什么。如果再往大了说，任务就是战略，从做企业的人很容易理解的话，就是目标驱动，然后战略驱动，最高级就是使命驱动。
我最大的共鸣就在于他所表达的这个观点。“牛顿+达尔文”，特别像创业者去做一个企业的状态，一方面要搭建好的企业和组织，然后不断去提升企业和组织的能力，同时还要给企业设置一个特别有挑战性的目标，一个战略，甚至是一个使命。
用熟悉的语言来理解朱教授的观点，就是组织能力的塑造和进化来自于任务的驱动，数字化通过数据的闭环反馈的方式，不断推进企业战略的高效执行，并驱动企业组织能力的快速进化。
所以我自己的理解是，数字化就是进化。进化是什么意思？进化肯定不是“快速的进化”或者“缓慢的进化”，因为这些其实都不叫进化。
从猴子变成人，这个才是进化。做数字化意味着你有机会去变成一个更高级的物种，这个才叫进化。
4.“遭遇战”变成了一个练兵场
当理解了这一点，你遇到困难或者挑战的时候才能有定力，就是今天在技术上所做的所有的投入都是支撑你通往未来的最核心的竞争力。我觉得这个理解对于“一号位”来说，是特别重要的。
想明白“数字化做什么、数字化为什么、数字化是什么”之后，我们紧接着做了一个实战总结。
内部审计的数据处理项目是我们的一次遭遇战，最初我们完全没有准备，好几个月之后，这个项目才全部跑顺。现在我感觉，这个遭遇战最后变成了我们的福利。
内部审计的数据处理项目，其实是我们第一次从实战的角度理解数字化工作，因为这个实战项目，我们系统的拿到了过往三年公司的实销数据，而且建立了相应数据获取的组织、流程和机制，“子弹”完全有了。
同时，这一仗也打造出了我们自己的数字化团队，队伍都是打出来的。
紧接着我们做了组织调整，设立了一个数据中心，大概分成三个组：数据业务组解决的是数字化建设与通达业务这部分，数据分析组解决数据本身的问题，产品技术组就是解决与技术相关的存储、计算等问题。
三、数字化转型成功的支点
1.数字化的战略支点是数据中台
战略支点是打下整张地图时候的主攻方向。如果一个地方是你的主攻方向，那么你宁愿投入10倍的资源，也一定要把这个地方打下来。
我所理解的数字化工作的战略支点就是数据中台。明确了主攻方向，那么能够帮你去打下主攻方向的能力，就变成了你这个队伍应该有的核心能力。
核心能力就是三点，数据能力、算法能力和计算能力。
以数据中台作为战略支点，其实明确了我们相关工作开展的基本原则，我们所有的事都是基于项目来开展的。
基于项目的开展，就有明确一个基本原则来区分项目的优先级、项目之间的关系，包括时间节点的关系、资源和人力投入的关系。
我们认为，赋能是解决组织问题的支点，因为赋能定义了组织的关系，数字化团队赋能业务团队。
“赋能”这两个字，我们花了很长时间才想明白。在我思考的过程当中，突然在内部的一次讨论里，有人提到了“赋能”这个词，我当时眼睛一亮。这个词非常准确的定义了数字化团队和业务团队之间的组织关系。
很多时候我们需要有一个特别清晰准确的词语来明确这个关系，当把组织关系弄明确之后，很多的做法就迎刃而解了。
“赋能”这个词其实是一个大家特别熟悉的词，但是以前我们更多还是从事的角度去理解“赋能”。
其实，当碰到组织的问题的时候，“赋能”是一个非常准确的关于组织关系的定义。
我以前主要是在推进数字化团队去做项目，其实也应该去推动业务团队提升数字化的能力，因为建立具备数字化能力的业务组织，才是数字化转型成功的重要标志。
那么，怎么让业务团队具备数字化的能力？
这也是传统企业的一个很重要的现状和问题，就是业务的同学都很难去理解数字化是什么，更谈不上对他们的数字化能力本身有要求。
我得从数字化团队里面派人到业务团队，让他去干业务的事情，他能在业务的事情里面“活下来”，还能得到业务的认可。慢慢的，这样的人多了，才能整体上把这事做起来。
这个过程中，一方面我想明白了以前的做法是错的，但是同时我又突然发现，当你想实现这个事情的时候，这个事情在时间上的挑战就更大了，这一定是一个非常长期的事情。
所以光有数字化团队的能力其实不够，还要培养业务团队具备数字化的能力。
2.成功的标志是具备数字化能力的业务组织
具备数字化能力的业务组织的建立，是数字化转型成功的重要标志，但这对传统企业来说是一个特别巨大的挑战。
我们同期开展了组织协同计划，包括从数字化团队往业务团队派人，他不是去干数字化项目，他是去做业务，而且要把业务做好，还要在业务团队里面待下来。
同时我们面向业务人员有一个系统的围绕数据使用的培训，第一期我们已经培训了15个人。
我们把整个数字化团队和业务团队的人才招聘围绕数字化推进，作为一个整合的工作一起来进行。这都是相对长期，但是又必须得马上做的非常重要的事情。
在推进数字化转型的同时，我们也在总结整个转型过程中的一些工作方法，比如有一个叫“你说我写”。
对于传统企业来说，数据和数据的逻辑规则，以及数据所对应的业务的逻辑规则，很多企业都没有特别明确和书面化的表达，即便有一些有书面化的表达，做得也很不够。
所以我们首先要把数据的逻辑规则以及对应的业务逻辑规则给书面化，然后才能把它写成程序和代码。
当时就是我们的业务团队说给数字化团队听，数字化团队听完之后就必须得把这个表达写在工作群里，写完之后还要得到大家的一致认可，最后就变成我们的初始化文件。
还有一个方法叫“一用一备”。当时我们去打这一仗的时候，整个团队的人员不够富裕。比如说有A、B、C、D四项工作，有一段时间工作重点是在A，过一段时间又得调过头来去处理B和C。
所以我们必须得保证对每一项工作有一个人负责，同时还有另外一个人备用，这样我们的岗位才可以随时进行调换，我们也可以把资源聚焦在主要任务上，所以我们就有了“一用一备”。
“你说我写”和“一用一备”虽然都是笨办法，但是对传统企业来说，尤其是做数字化的推进，都是非常有效的办法。
3.数字化项目的本质是一个赋能型项目
我还想跟大家分享一个案例，这个案例是关于目标的。这个案例的背景是，磨铁的整个数字化团队正在推行OKR工作法（目标和关键结果法），OKR工作法首先必须要有一个量化的目标。
在讨论A单管理系统的时候，数字化团队的同学经过论证认为可以把原来200多天周期的版税数据反馈周期压缩到10天。
这个目标让团队成员感到兴奋，他们复盘之前的项目，发现之前的工作其实都是围绕项目交付来开展的，开发完成、交付之后，责任就转给项目使用方了。
当A单系统的“聚焦客户价值”的目标出现之后，他们发现工作的边界大大拓展了，从项目交付变成了实现用户价值。基于共同的目标，不同的部门构建了一个真正的协作型组织关系。
关于这个案例我们自己有一个总结：数字化项目的本质其实是一个赋能型项目。
如果能有一个聚焦在客户价值的目标，项目终点一定会从上线交付延伸到业务团队使用项目产品、实现目标，就是我们说的客户价值。
同时因为这样一种方式，所以组织协作一定会变成协同工作的形式。这样的工作开展方式，会让数字化团队和业务团队同样感觉工作有价值和意义。
这是我们现在推进所有数字化项目过程中最看重的一点，所以我们都按照这个方式往前推。
我们的结论是：目标＝客户价值＝组织协同。
我觉得，这个对于传统企业来说特别好，我们推进企业的数字化项目，它的特点就是赋能，对于赋能型项目采用这样的方法去推行，是一个非常好的解决组织问题以及保证项目本身推进效果的方法。
4.数字化转型永远是1号位工程
“1号位”的支点也就是他的核心责任，去持续思考本质问题。
跟大家分享一个瞬间：在最痛苦的那个阶段，我们反复地去思考本质问题，想回答从0到1的过程中，我们的战略是什么和我们的战略为什么。
有一次在数字化团队内部的讨论会上，有同学说如果我们把数字化做成了，我们的规模可能增长十倍；也有同学说我们一定要把这事做成，然后用数字化的方式去给整个行业赋能。
作为“1号位”，我现在还不能说完全抵达了使命，但听到这些话的时候，一定会觉得是我离使命最近的一次。那样的一个瞬间一直非常长久的停留在我的心里。
大部分企业管理者在思考战略的时候，思考顺序都是从“企业想做什么”到“企业能做什么”再到“企业可做什么”。
最后在这三个问题的答案中找到一个交集，也就是公司的战略“企业应做什么”，公司战略的基础是企业的客户价值。
这是一个大家都知道的方法论，但是现在我有一个理解：当你不断去思考本质问题，不断去弄明白战略是什么和战略为什么的时候，其实这张图可以从左到右来看的。
当你越明白战略是什么和战略为什么，它就会从左到右把“想做”的部分放大，让你的内心更坚定，让你更加抵达信念。
这就是我觉得本质思考回答从0到1，对一号位为什么这么重要的原因。
最后做一个总结，回答传统企业的数字化转型如何完成从0到1。
第一，要思考清楚数字化做什么和数字化为什么；
第二，要结合自己的企业现状和产业环境，判断能不能开启数字化转型，关键是能不能实现数据闭环反馈；
第三，要有一支数字化团队，关键能力是数据、算法和计算能力；
第四，要把握住数字化转型的战略支点——数据中台；
第五，要把握住数字化转型的组织支点——赋能；
第六，数字化转型永远是“1号位”工程，“1号位”要持续思考本质问题，回答从0到1。
我觉得最核心的还是第六点，数字化转型永远是1号位工程。在我看来，传统企业的数字化转型就是一次创业。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
文中图片来源于湖畔大学。
如若转载，请注明出处：https://www.ozabc.com/keji/320226.html