從三權分立到一主三翼農藥企業三國殺之解決篇

增長——企業發展之基，可持續增長——卓越企業追求的目標。

然而增長有多難？連續3年增長的企業簡直是鳳毛麟角。尤其是2020年黑天鵝依然成瞭習以為常的現象，灰犀牛現象卻越來越明顯的影響著農藥企業的發展。農藥行業經歷瞭“保春耕”影響下2、3、4月的瘋狂增長之後，5月份一下子冷卻到瞭冰點，在這個盛夏六月你是否感覺到瞭絲絲涼意呢？

可以預測多數企業半年總結會不好開，也許又是這樣的場景：

銷售經理的業績匯報——未能完成銷售指標的原因很多，主要是因為：

1、上半年疫情影響不能進行推廣活動（沒有疫情的時候做過多少推廣呢？）；

2、北方倒春寒、冰雹，南方幹旱，小麥每蟲不打藥，荔枝大年果全掉；

3、公司產品沒有競爭力，價格太高客戶不接受，新產品沒有差異化、定位不清晰，產品登記證落後；

4、推廣人員太少，客戶滿意度極差，年年說有推廣，年年沒有人員支持，流於形式的推廣被客戶反感；

——慢慢的，銷售部成瞭企業裡最會找借口、找理由的太極推手部門。

市場部的解釋顯得無力而牽強：產品規劃我做瞭，銷售部門的整改意見我也照做瞭（變瓶型、改規格、換包裝等等），賣不出去市場部也沒辦法？新產品為什麼賣不好？還不是因為業務經理找不到好客戶，推廣人員沒做好試驗示范？產品推廣方案給瞭推廣經理瞭，執行不到位當然就不會成就大品。

——聽聽，這像是一個戰略規劃部門一個指揮作戰的部門應該說的嗎？儼然就是企業中最大的官僚部。

推廣部的解釋很直接：銷售部讓我去這個客戶我們去瞭，市場部讓我推廣那個產品我們也推瞭，天天在市場上跑！但是有時候的確沒人，我們能怎麼辦，巧婦難為無米之炊；公司沒有核心產品，市場部沒有產品營銷方案，推廣隻能是無頭蒼蠅；客戶滿意度低也不是推廣的責任，沒產品客戶能滿意嗎？價格高客戶能滿意嗎？

——因此，推廣人員說起來滿臉都是淚，誰都讓背鍋、誰都能指揮，推廣部變成瞭企業裡最不受待見，最受氣的。

如果您的公司不是這樣的場景，那麼恭喜你，問題已經得到瞭解決，下面的內容不用再看瞭。

如果有我們上面說的情形，請耐心地繼續讀下去。

上面情景是農藥企業中典型的、且長期存在的問題，早在2017年曾經有感而寫過一篇名為《愛恨交錯的“三國殺”——農資企業裡的市場、推廣和銷售》的文章，講的就是市場部、推廣部、銷售部三個營銷體系中在完成各自責任、行使不同權力過程中的矛盾與博弈。當時隻是描述瞭農藥企業中存在的產品策劃、市場推廣、產品銷售的相互依賴、制約與矛盾。鑒於本文筆者之一的能力以及當時的歷史局限性，最後也沒能給出一個滿意的解決方案。

轉眼三年時間過去瞭，你的企業還有這樣的現象嗎？你的企業是否能夠做到三個部門的協同增效？三年中做為市場部或是銷售部，抑或是推廣部門的你是否因增長而雀（qiang）躍（gong），因瓶頸而迷（tui）茫（wei）。

以前，筆者曾想在企業中市場部、推廣部、銷售部各司其職這樣的共生：

“銷量產品”的工作是業務員應該做的（今天的事），“明星產品”的工作是推廣部應該做的（明天的事），“未來產品”的工作是市場部應該做的（後天的事）；市場溝通、渠道佈局是業務員做的事，市場規劃、產品推廣是市場部和推廣部做的事。也就是各部門精力分配如下：

但是，實踐下來卻發現根本不是那樣簡單的：如何界定工作范圍，哪些事該誰做其實每個人的理解是不一樣的，更何況是三個部門中的不同人。如何履行工作職責，上面的分工還是基於每個部門的職能和利益上的，

如何應對市場形勢的變化，近年來農藥市場瞬息萬變，一不留神就會錯過市場機遇——阿維菌素、甲維鹽微囊懸浮劑蝦稻田推廣、性價比阿維菌素配打方向、柑橘價格過山車式的變化，後起之秀的茶葉用藥等等。可能你今天的事情沒做完，就已經發生瞭變化，更不要說明天、後天的工作瞭。

實踐的精力分配是這樣的（大致如斯，各企業應該略有不同）：

從而形成瞭“和諧共生”的局面：

產品經理用一半的精力在做“講師”到處開會講產品（滿足瞭業務需求），30%的精力做即將下證產品或新配方試驗（基本滿足瞭公司的要求），而隻有20%的精力考慮產品管理、生命周期、未來戰略（不能滿足最重要的崗位職責要求）。

推廣經理用70%的精力去做對當前業績有幫助的推廣工作，於是3月份在廣東、4月份就到瞭河南，今天給這個客戶做推廣、做促銷，明天就要到另外一個客戶那裡去做試驗示范、農民會，業務上的需求滿足瞭；但是產品經理在產品項目中需要推廣部去做的新產品、新配方藥效試驗卻不能開展，登記立項中的產品藥效試驗更是無法進行。

銷售經理把90%的精力放到當期業績應該也是無可厚非的，但是沒有今天播撒下的種子，又怎麼能在未來三年享受綠樹成蔭的快樂呢？

於是，這樣兩三年後就有瞭前面的場景，銷售說沒新產品、產品沒競爭力，為什麼沒有呢？還不是因為前面的精力沒在新產品上？

“和諧”之下，市場部不能讓企業抓住市場機會快速發展，更不會讓企業能夠可持續性的增長。隻會是誰對誰的工作都不滿意；最終要麼企業裡沒有推廣部——創造不瞭績效呀，要麼市場部成為企業雞肋——無法引領企業銷售額不斷增長，銷售部門肯定會存在的，但是老板們總覺得業務人員完不成銷售指標是因為不努力。

面對這種局面，筆者之一的王升春一直在思考一個解決之道，應該說上面的共生是在“術”的層面解決瞭當前問題——開發渠道、產品策劃、市場推廣做為業績增長途徑。雖然能夠看到短期好處，但是長久的增長“底層邏輯”問題卻沒有辦法找到，也就是不能從“道”上徹底獲得增長動因，與經銷商形成戰略合作並通過執行載體實現可持續增長。

“三生萬物”緣起於“一”，回到業務開展的本源去尋找問題的答案。

企業增長的源泉是產品（創新）和渠道（增加），也即是品牌驅動和渠道驅動，尤其“渠道”是農藥行業特有的、也是當前最重要的驅動力。

所以，解決內部問題就要通過外部力量——經銷商，也就是讓市場部、推廣部、銷售部都圍繞經銷商開展工作：

大區經理如何做好市場規劃，如何帶領業務經理完成指標，讓客戶的業務實現增長；產品經理如何洞察計劃策劃產品、拿出可行性方案，指導推廣人員進行產品試驗示范、推廣促銷、觀摩會和農民會，做好客戶規劃指導業務經理完成指標；推廣經理（或相關職責人員）執行落實依托經銷商的產品方案，讓產品經理的規劃變成現實，讓業務經理的銷售指標實現。

這樣以來，以客戶為中心構建組織架構和工作模型的理念就躍然紙上瞭。這也是標題中“一主三翼”的雛形。

在今年防控疫情的特殊背景下，企業服務營銷創新是很難實現的，當前營銷的創新應該是建立在擁有清晰的市場規劃和突破方向的前提下，在產品、渠道、推廣、促銷及服務五個方面采取適合於企業、適應與當前形勢的創新和行動。

企業首先應該利用自身優勢調整相關策略，發現並積極響應疫情下的市場剛需，筆者所在是一傢歷史悠久，有著制劑和原藥生產的企業。一直以來都在“探索一條原藥企業的制劑發展之路”並提出瞭“品類戰略、品牌驅動”的營銷理念，積極尋求農藥企業服務營銷這一模式創新。並由王升春首創的提出瞭“一主三翼”營銷體系。也就是在“產品+服務”的戰略指導下以客戶（經銷商）為中心，做好渠道規劃、用產品服務客戶、用服務創造價值。

如何詮釋“一主三翼”這一創新營銷模型呢？

在“一主三翼”體系下，形成產品三角、推廣三角、服務三角。

簡單說就是：一個核心客戶配備產品經理做出解決方案，讓推廣經理成為服務專傢，對應的業務經理進行規劃服務。分工如下：

產品經理：解決方案，做項目發起；

推廣經理：服務專傢，做項目推進；

業務經理：市場規劃，做項目落地；

最終，形成以客戶需求為中心，而不是以企業供給為導向的營銷體系。

這就是“一主三翼”。

對內——讓市場部、推廣部、銷售部從“三權分立”到統一目標下的“營銷鐵三角”，成為瞭命運共同體。

對外——在經銷商那裡，零售店做為客戶又成為瞭“主體”，經銷商、經銷商業務員、企業業務員做為“三條翅膀”為零售店服務，而此時農藥企業推廣人員也會加入對零售店的服務，讓經銷商的滿意度一下子提高瞭；農戶或種植大戶是零售店的客戶也是“主體”，此時“三翼”就變成瞭經銷商業務員、企業業務員、零售店……還有很多可以擴展的方向。

如此看來，“一主三翼”不是口號、不是過程，更不能走過場；它是內生於企業，外化成行動的營銷模式創新！也是極具威遠生化特色的“服務落地方式”， “一主三翼”不僅僅在於解決企業內部分工合作的問題，更是農藥企業與農資經銷商可持續性戰略合作的基礎，甚至能夠成為經銷商生存發展的有力保障。

“一主三翼”營銷新體系之下：業務部門把推廣部昨天的事情（市場推廣活動）重復做一遍，做到熟練掌握；推廣部做好今天的事，做好昨天市場部門的計劃和產品規劃（試驗示范觀摩會，客戶畫像和開發），為明天的業績尋找機會；市場部做好後天的事，給推廣部門安排明天的工作（新產品、新市場），讓業務部門未來有產品可賣。

“三國殺”就變成瞭企業進攻“鐵三角”！

（作者：威遠生化植保營銷中心總經理王升春；威遠生化植保營銷中心市場總監劉新兆）

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