高管如何与企业创始人同频共振？

作者：王求乐丨名川资本创始合伙人

王求乐先生拥有1２年风险投资从业经验，11年通讯领域工程、研发、管理经验，是技术领域最活跃的早期投资者之一。

曾担任赛富投资基金合伙人，早年曾于联想控股、爱立信任职，从事投资、战略、研发等。 投资过光峰科技、陕鼓动力、金诚信、蓝港互动、香港慧科、龙迅半导体等行业领先企业。

作为企业高管，如何才能与企业创始人同频共振呢？你要搞清楚三件事：

第一件，要“知己知彼”，知道你的老板想要什么；第二件就是搞清楚定位，投资都要做尽职调查，要对企业知己知彼，高管也要明确自己在企业的定位；第三件就是方法论，我们要怎么做，这也是非常重要的。

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什么事最让企业创始人头疼？

我们之前做过调研，发现创始人普遍缺钱。但除了缺钱，大部分创始人的第一痛点都是团队。

我们在给企业投资时，通常也比较关注这家企业的团队状况，看是否有凝聚力，学习力强不强。

而企业高管对老板最痛苦的地方，总结起来有两类：一类是无能，还有一类就是无方。

很多高管常常抱怨自己公司的老板什么都不懂，但如果你自己出来做公司、创业，你就会发现，原来的老板还是很牛的。

我这几年创业有个很深的心得体会，就是从没有想到创业这么难，如果早知道有这般辛苦，可能当初就没有勇气离开了。

正所谓“在其位，谋其政”，站在老板的位置上，老板获取的信息肯定比你要全得多，而你掌握的信息往往片面，你看到的东西也跟老板不一样，所以你们的关注点也就不同。

你说企业应该加强研发，产品要赶快上市，可是老板知道市场还没有准备好，他得先解决这个问题，所以你们的信息是不对称的。

作为高管，你一定要有换位思考的能力。

我们很多时候都在抱怨老板的无能，但你自己换位想想，其实老板是非常不容易的。

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我们常常讲企业文化，每个公司也都有自己的企业文化。企业文化就是使命、愿景和价值观。

关于这三者的关系，阿里巴巴的总参谋长曾鸣先生解释得很清楚：

企业愿景定义了什么是好事，定义的是在公司看来哪些事情是值得做的；企业使命是讲人的，讲员工该干什么；靠什么约束员工行为呢？靠的就是价值观。

如果公司有一个很大的梦想，但员工却不愿跟着走，在这种情况下要怎么做呢？

想解决这个问题，你还要让员工明白两点：

第一是“你是谁”，让员工搞清楚他的定位，第二是“我想成为谁”，让员工对这个角色的工作内容非常明确。

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每个企业高管都想成为企业的合伙人，因为有很多人都很关心股份，关心他们的薪资，这些都是成为企业合伙人的结果。

拉卡拉集团创始人孙陶然认为，“企业合伙人应该是“和创始人一样，站在全局高度，思考全局的人。”

企业合伙人的视角要放在全局上，所思考的不仅是自己部门的事，还要站在跟创始人一样的高度，这个要求非常高。

但还有人的要求更高，柳传志说，把公司当作命根子来做的人，这才是合伙人。这似乎有点强人所难，但如果你真的把公司当成命根子一样来做，你才能收获相应的好处。

复星集团创始人郭广昌在湖畔大学有很多次演讲，他认为一个核心团队要能做到三点：

第一是主动性，有强烈的意愿做事情，能够“指挥”老板，调动内外；第二是有担当，能对结果负责；第三是有创新力，不断归零，不断自我革新。

此外就是方式方法的问题，大家如果看到公司老板有不好的地方，就应该提出来，你有想法就要跟他沟通，可能你提10个想法，最后有8个都被否决了，但就算有两个能被采纳，也会为公司带来很大的改变。

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华为的任正非曾写了一篇6000字的文章，叫《管理的灰度》。

任正非谈到，我们要容忍不完美，我们对目标、对人要学会妥协。没有一个企业能够做到十全十美，我们如果希望别人做得完美，你就要先学会妥协，你妥协了别人才会跟你妥协，这是公司内部沟通的方法。

大家可以去读一读《小米十年：一往无前》这本书，它的作者不是一位专业作家，没有那么多“春秋笔法”，但作者是用远镜头看小米，整本书几十万字基本都是客观的陈述，我问过小米的高管，他们都说书中的内容是真实的，没有一点隐讳。

书中写到有一个叫张剑慧的女孩，她是雷军从金山带到小米的，她原来在金山做管理者，到了小米以后却弯下腰做客服，而且没有任何怨言。

但是她在做客服的同时，却想了很多公司经营上的事情，她给雷军提了很多建议，比如增加小米线下的维修点、把某些客服工人跟线下结合在一起等等，这些建议都被采纳了。

张剑慧今天已经成为小米中国区的COO，掌管着小米重要的业务，她的成长对我们很有启发，她看到了很多问题，但是每次她看到问题时都不会抱怨，而是想办法去解决问题。

我们都听过“任正非批评大学生”的故事。

有一位清华的博士去华为，给任正非写了一篇千字书，任正非觉得这个博士讲的有道理，把他连升三级；第二年另一个高校的才子给任正非写了篇万言信，但是通篇只讲问题，不讲解决方案，把华为彻底否定了。

任正非对这封信做了回复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退”。

马云也说，在阿里没有待满三年，不要跟任何人谈对公司战略的看法。

企业在管理者的共同努力下会成长得很快，但并不是每个人都能跟得上节奏。企业第一个阶段要解决产品跟市场的问题，第二个阶段要解决复制的问题，还要从管理上解决整个公司组织能力的问题。

企业做大以后，管理者跟老板的关系也会发生变化。

这时公司会引进越来越多的人，管理者跟老板的关系会变得很微妙，如果你不能成长起来，跟他一起保持步伐，你就很容易被取代。

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高管在企业做大以后常常会面临三个难题：

第一就是在团队中意见相左；第二是团队的学习力差；第三是你的个人能力跟不上，或者同事跟不上。

当团队意见不一致、老板不能决断时，就要勇于尝试。

企业要经常复盘，要总结到底是你对还是我对，更要赏罚分明，通过这种方法才遴选人才，张小龙就是这样被提拔出来的。

如果团队的成员不合格要怎么办？

一个好的做法是，他第一次犯错的时候要在私下里批评；第二次再犯错，要公开批评他，让团队知道这个人犯了错；事不过三，如果还犯错就要把他开除，或安排他做其他的事，发挥他的特长。

最后总结一下：

高管如何与企业领创者同频共振，首先你要摸清老板的意图，做到知己知彼；还要掌握各种做事的方法，要把自己的立场摆正，以创始人的角度来思考，以全局的思维看问题，这样我们做事就能更豁达，彼此之间的相处也会更融洽。

*本文系王求乐先生在苏州工业园区上市苗圃培训计划上的演讲整理。