不拍马屁不玩心机,如何才能和领导搞好关系?

摘要

1.职场上,总有人认为:给主管嘘寒问暖,效果胜过于一份好文案。实际上,要在职场上和主管打好关系,起码要经历3步骤:把工作做好、向上管理、对人负责。

2.上级代表公司雇用你,其实是在购买你的能力和时间。由此看来,把上级当成“客户”,把自己打磨成一个高开启率的产品,最终一定能换来职涯中的倍数成长。

职场上,很多人存在一个思维误区:总觉得白天给主管嘘寒问暖,胜过熬夜写好一份产品文案,甚至还有人觉得,那些和主管关系好的人都是马屁精,都喜欢玩心机。

实际上,一般情况下打好职场关系,最起码要集成这3个因素:主管能满意、自己不违心、同事不侧目。你看,同时完成这3个目标,就知道并没有这么简单。

其实,想和主管打好关系,你首先要经历以下3个步骤。

一、把工作做好,是一切的前提

1.良性的人际关系只有一种,那就是价值交换

首先,你要能拿出主管付出等值薪酬的东西,比如高品质的外部合作资源、高效快速的协调能力,甚至是旁人无可比拟的背景关系,这都是你的交换价值。

你专业、你能干、你有前途,主管大部分都会和你拉近关系。你巴结、你取悦,但你绩效不好,主管会毫不犹豫地疏远你。所以,把工作做好,是一切的前提。有了这个基本认识,你和主管的关系就不会有大的偏离,至少大方向上是不会错的。

2.从“把上级当主管”到“把上级当用户”

其次,上级代表公司雇用你,其实是在购买你的能力和时间,为的是能节省自己的精力和时间,从而能更高效便捷地开展工作。从这个意义上来说,别把上级当主管,要把上级当作你的“用户”。

你完全可以从另外一个思维角度去想,当你把“和上级打好关系”这个思路换成“我要服务好我的用户”,心态就没有那么尴尬。把用户服务好了,才有可能证明自己这款产品的效果和价值。

3.交付用户的任何工作结果,都应该是一个“产品”

当你接受“上级是用户”这个观念,你就该明白:哪怕是闲聊、例会或日常邮件,都应该背景清晰、表达扼要、讯息完整,让“客户”可以快速进入话题语境,抓住重点。

你回想下,你平时遇到的任何“产品”,是不是都是这样?当你第一眼看到它的时候,就可以知道:这是什么?对我有什么用?品质如何?有问题怎么办?其实我们对用户能做到的事,对主管也可以做到。

罗振宇曾经就“产品化”的概念说过一段话:“产品化的好处,是你搞定了第一个陌生人之后,你就拥有了第一个用户,然后你就可以通过他给你的反馈,不断自我迭代,完成扩张。”

把主管打磨成自己的重度用户,把自己打磨成一款高开启率的产品。这个过程可能非常艰辛,甚至有些为难,因为你选择的是一条少有人走的路,但最终换来的一定是你职场生涯中倍数的成长。

二、没事别去管主管,才是最大的误会

大多数人觉得主管是权威,而“我们员工”不过是无名小卒,哪里够格去管理上司?其实关于“向上管理”的解释中,最为人熟知的莫过于彼得·杜拉克的这句话:“任何能影响自己绩效表现的人,都值得被管理。”

在今天这个社会,一个人即便能力再强也无法形成太大的势能,很多人常把主管力挂在嘴边,但主管力只是教你怎么做别人的上司,在这之前,你还要先管理两个人:第一个是你自己,第二个就是你的上司。主管自己,是为了走得更好。而主管你的上司,是为了走得更远。

说到这里,你就不可避免地要思考一个问题:如何学会“高效主管”你的主管?在这里,不妨可以从这3个方面去思考:

1.学会向上调用资源,而不是等待被调用

德国心理学家海宁格在《谁在我家》专著中提出的一个“谁痛苦谁改变”的黄金法则,其实完全可以用在和上级主管的沟通中:谁资源匮乏谁主动沟通,谁比较痛苦谁主动沟通。

上级时间少,但讯息多、资源多;你时间多,但讯息少、资源也少。所以,和上级的沟通一定是由你发起,因为和上级主管对比,他拥有的东西多数是稀缺的。告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。

这才是向上管理至关重要的一点,也就是最大程度让主管拥有更多的确定性。一言以蔽之:你得让主管知道你在做什么、为什么做这个事情、做到哪一步了。因为主管和你之间,是一个委托授权的关系,他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务,你有义务让他对这个授权有掌控感。

所以,定期报告进度、保持沟通习惯,这是你的既定功课。保持沟通规律性,特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的,你就汇报一个“一切按原计划进行”,也是一种有效沟通。

2.学会掌握时间颗粒度,合理分摊沟通时间

我以前就遇到过一个主管,最喜欢下班前6点左右找我沟通工作,一说起来就没完没了,而且找不到重点,扯的都是一些有的没的,久而久之,非常影响彼此的工作效率和心态。

后来偶然在刘润《5分钟商学院》的课程里学习到一个“时间颗粒度”的概念:时间颗粒度是指,一个人安排时间的基本单位,是说一个人把时间切成颗粒的意思,代表着一个人的职业化。

随着你越来越成功,你的时间越值钱,因此你的时间颗粒度就会切分得越小。明白这个道理之后,我时刻告诫自己要调整、提升自己的时间颗粒度。在和主管沟通之前,给他发个讯息,告诉他具体想请教什么、需要多长时间,其他时间可能就不是那么方便。

因为所有的主管都一样,他的时间被分摊得很稀薄和不确定,他只能逮到空档就说一句,但我不一样,我不可能时时刻刻保持和主管开会的状态,因为每天都有大量的工作需要处理。所以我要做的,就是在不断调整自己“时间颗粒度”的同时,最大可能帮主管养成固定对话的习惯。

3.用行销思维来对待用户,吸引更多的资源、注意力

具体来说,就是简单、有效、及时的讯息同步,展示你的项目的紧迫感和重要性,客气地提出困扰和需求。再具体一点,比如在以时间为单位的情况下,你可以养成每天写工作日报的习惯,甚至可以发展成每周周报、每月月报,以及季度性阶段性报告。再比如,以项目为单位的情况下,你可以在项目不同的重要节点上进行汇报,比如项目立项、正式上线、版本迭代、完结回顾等重要阶段进行汇报。

有句话虽然说起来难听:“会哭的孩子有奶吃”,不过在职场上,确实管用。上级精力有限,当然是谁的需求更急迫,就会把精力分配给谁。你乖你懂事你不闹,最后大概率可能会被主管习惯性摆在最后。

三、你是选择“对人负责”,还是选择“对事负责”

上文提过,用“产品化思维”去和主管沟通。其实大家都知道,一款好的产品必定离不开大量的迭代调整,和主管的沟通也一样,那么问题来了:如何在沟通中和主管要求反馈,甚至根据主管的反馈调整工作?

在这个过程中你至少要避开3个误区:

1.让对方做选择题,而不是填空题

大家都知道,选择题的难度远远小于填空题,因为前者有选项可以选,而后者什么都没有。所以在这里,你可以说:“这个项目目前进展是xx,接下来我建议的打法3个,分别是A/B/C;我是这么考虑的xxx,您看看有什么建议?”

这样一来,主管不仅完成了对项目的了解掌控,更可以高效推动项目的进展。

2.善用“yes,and”而不是“sayno”

Yes,and是即兴喜剧里面的一个词,用中文翻译过来就是“是的,而且”。也就是说,在和任何人沟通的时候,都一定要先认可对方,然后再给出建设性的讯息。

这个方式同样可以运用在和上级沟通中,比如遇到自己解决不了的问题,面对上级,有效率的求助逻辑不是“我办不了,你来”,而是“这样也可以试试,我继续做”。

其实,这两个表达方式的区别非常大。“我办不了,你来”,听在主管的耳朵里,是在躲避责任没有担当。而“这样也可以试试”,不仅责任在我,而且还让主管获得了掌控感。

3.懂得区分“对人负责”还是“对事负责”

罗振宇在2021“时间的朋友”跨年演讲中,曾经提到过一个观点:“你到底是对事负责,还是对人负责?”

同时,他还讲过一个“图书管理员”的案例:如果是对书负责,那就不许在上面乱涂乱画,最好别碰,干脆别看,在这个过程中,也就站到了读书人的对立面,而且非常容易陷入重复性工作,然后一辈子就用这一点技能混日子。如果是对人负责,那他服务的不再是书,而是每一个教室里老师和学生。为了能配合好每个老师,这个图书管理员需要不断地跟所有老师交流,动态调整这些书。

你看,懂得区分“对人负责”还是“对事负责”,对最后的工作结果其实是巨大的。比如在沟通中,如果你只是对事负责,那完全可以闷头做事,把项目堆上去就可以了。但如果是对人负责,你就要考虑到对谁汇报工作、如何汇报工作、如何调整项目、如何和协作人沟通、如何调配资源等等。

就如罗振宇所说的:如果能时常保持“对人负责”,这个人的职业生涯的天花板从此被掀开了,几年打磨之后,用图书管理员这个概念,再也无法描述他。

一个好的上班族在和上级主管的共事中,最大的成就无非就是让对方尽可能的相信自己,对自己放下戒备,同时给予最大的信任和支持。

恰如《孙子兵法》所云:上下同欲者胜。百将一心,三军同力,这才是职场中上下级最佳的合作状态。

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