金融机构不差钱，很多人盯着这块大肥肉，怎么样才能真正帮到它们

王丰辉（资深金融从业者）

飞轮的概念来自亚马逊。

通俗的解读是：公司的各个业务模块应该像咬合起来的齿轮，有机结合，这个齿轮组，从静止到转动需要耗费很大的力气，但每一圈的努力都不会白费，只要其中一个齿轮转动起来，就会带动整个齿轮组的转动，带动整个公司的增长。

这一点在亚马逊商城体现得比较明显：丰富的选品—优质的客户体验—巨大的流量—更多的卖家。这是范式一。

同时亚马逊还有另外一条齿轮组，亚马逊商城（Prime会员）—第三方卖家服务（Marketplace+FBA物流Fullfillment By Amazon）—AWS云服务（Amazon Web Service）。这是范式二。

范式一，各个齿轮是紧耦合的，并不独立，更像是同一个事物的不同截面，以事后诸葛亮的角度看，这一件件事情，本来就是应该做的，是商城本身的know-how。这一范式与机械上“齿轮组”的定义非常切合。

但是范式二并不是如此，各个齿轮之间更加独立，更像是毫无关联的业务线，任何一个板块都可以独立为一个赛道，独立为一个公司。并且相互之间，并不是强耦合，按照我的理解，更像是“生态”的理念。

为什么要做生态？一句话说不清楚，我将其简单理解为“一条龙”服务，最终挣的是垄断溢价。听到垄断这个词，不要一上来就定义为坏。无非就是谁受益、谁受损，有时候真正因垄断受损的，并不是客户侧。

我最近在思考2B的事情，由亚马逊飞轮这个概念带来一些思考。在2B赛道上我认可两个相距甚远的理念：一是小而美的赛道，一是打造飞轮。我理解的飞轮，是上文提到的范式二，每个业务模块都是独立运作，甚至另起炉灶为公司，甚至短期看，关联也没那么大，但长期看，才品出不可或缺的意味。

之前有人问我，产业互联网的定义。我对它的定义非常简单，也不想扯高大上的延伸，就是传统产业的数字化转型，再缩小范围，就是：向技术要效率、向数据要价值、向组织要弹性。

我原来在金融行业，一个项目是怎么诞生的？遵循这样一条脉络：

高管认知—战略方向—全行预算—KPI拆解—项目预算—需求产生—方案交流—项目招标—项目上线—价值体现—KPI实现—战略达成—高管满意

从这条脉络看，如果要做金融机构的生意，我们应该在哪个阶段切入？大部分都是从项目预算这个阶段切入。再高明些的，是全行预算、KPI拆解这儿切入。再往前切，就比较艰难，毕竟能引导战略、能影响高管，即使投入了资源，也难见成效；即使有了成效，落地时不一定自己能中标。

到底要不要切呢？这本质是一个要不要做大蛋糕的问题。

站在战略的视角，看未来3-5年，我认为是要切的，首先盘子可以做大，盘子大了，机会自然多些；其次，这个阶段的切入，一般是咨询切入，通过咨询项目的实施，可以拿到机构更多内部的现状和痛点，也就是行业know-how，就会更懂客户，更能挖掘行业机会，对树立品牌也有价值。

真要实操起来，就会比较艰难。有两个视角供参考，一个是寻找咨询合作伙伴，咨询机构最终落地也是要落到“最佳实践”，只要我们的方案、实践是有价值的，没什么不可以王婆卖瓜的；另一个是，轻咨询的概念，这个概念原本来自心理咨询领域，相对于正式咨询，更简短、更灵活。

我建议的轻咨询，更强调客户侧关键角色的深入参与，更强调落地方案的务实靠谱，更强调客户的自我启发和方案的自我达成。具体是什么意思呢？很多人都觉得，外来的和尚会念经，但我自己从金融机构出来，也略微见过一些世面，深信一点，最懂金融机构的还是身在金融机构的自己人，并且只要愿意启发思考、鼓励说人话，太多太多的金融机构从业知道如何转型，并不需要外来的和尚。

这儿插一句人话：需要外来和尚的原因，在很大程度上，并不是能力不具备的问题，而是，要么懂得人说了不算，要么懂得人没有说话的空间。

所以，轻咨询，是我认为的一个飞轮。

另一个，我们2B的目的是什么？看看上面的脉络，项目上线，并不是终点，后续的价值体现、KPI实现、战略达成才是目的。也就是说，还是要围绕为客户创造价值。

这就要在项目、产品之外，搭配客户培训、客户增长、客户成功等运营能力，或者联合运营能力。

我之前在金融机构的时候，特别讨厌“赋能”这个词，特别讨厌“私域”这个词，并不是这些词本身不好，这些词其实很好得概括了某种理念，但是这些词很容易被污名化。

例如，金融机构听到赋能这个词，就觉得：我本来没有这个能力，你来了，帮我建立这样的能力。但市场上存在一些不好的现象，赋能、赋能，不管“赋”多长时间，被赋能方该被赋予的能力丁点儿没建立起来，反而赋能方在这个过程中不断能力积累，让被赋能方更加绝望。

有点被人卖了还帮人数钱的意思。

一定要在价值层面帮到机构，哪怕没办法跟KPI挂钩，也要有价值与效能的体现。而这些离不开运营的能力。

所以，运营，是我认为的另一个飞轮。

轻咨询 + 产品及解决方案 + 运营，是我目前认为的2B的飞轮。

其实“ + 资源 ”也算一个飞轮，但有资源又有技术是少数。

我最近也在思考一个问题，那些一边做着业务一边2B输出的机构，会以怎样的心态搞输出？想象一下，大家都在一个盘子里切蛋糕，A除了自己切之外，还把自己最核心、最锋利的工具送给大家一起切？这个逻辑是讲不通的。

那必然是另外的逻辑：A在这个输出的过程中能保持、甚至增强自己核心能力。

我们经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但很少被问到：未来十年，什么是不变的？我认为这个问题比上一个问题更重要，因为你需要将你的方向建立在不变的事物上。

“为他人带来价值，自己才有价值”，“为机构带来价值，2B才有价值”，这个不变。（本文已获作者授权）