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《新商業進化論》專欄·第108篇

文 | 浮光掠影

阿裡為什麼厲害,因為阿裡永遠活在未來。

馬雲曾經說過:世界上看得到的東西都不可怕,能預測的東西也不可怕,可怕的是看不到,所以虛的永遠比實的可怕,而把虛的做實瞭最可怕。

為此,阿裡巴巴正在打造一個巨大的經濟體,一個用數據喂大,情商、智商高度結合的經濟體。在其中,一切以數據為驅動,一切以信用為基礎,最終,希望借此讓虛擬世界變得更美好。

這樣偉大的戰略需要在肥沃的文化土壤中進行栽培,而若想打造出這樣的文化土壤,就要有源源不斷的高級人才和後備力量。

在馬雲的管理思想裡,Leader是這樣一群人:要在別人看到問題的時候看到希望,要在別人充滿希望的時候看到問題。

同時他也指出:真正的Leader向別人提出問題時,要帶上可以解決問題的方法和心態,否則提瞭也是白提。

馬雲由此也界定出瞭領導者的三大品質:理想、正能量和擔當。

1.理想

最初提出發力電商,馬雲隻是隱約感到這個方向可行,“那兒有水,但沒想到居然跑到瞭長江邊,除去,努力和運氣,支撐我們走到今天的就是理想主義”。

理想主義什麼時候最能打?與現實主義相結合的時候。

“淘寶不是做零售,是獲得數據;支付寶不是做金融,是建立信用,信用需要數據;菜鳥網絡不是做快遞,是做快遞支持,用數據去支持。未來這個世界最珍貴就是數據。”結合瞭現實主義的理想就是實現眼下的未來,這個過程也是把虛的東西落實。

除去在DT(數據處理技術)時代裡,不遺餘力地構築經濟體,阿裡還有兩個主攻方向:健康和快樂。

在馬雲看來,未來中國面臨的最大挑戰是健康問題,這是由諸如今天的霧霾、今天的水、今天的食品安全所造成的。

“我們擁有最好的技術,擁有無數消費者的生活數據,我們能夠以此為參照解決他人難以解決的棘手難題,這也是自阿裡創立以來所始終固守的理想主義。”

“而健康的另一個方面——思想健康,則要通過電影、電視等其他娛樂化的教育加以實現,而教育本來就應該娛樂化,寓教於樂說得就是這個道理。”

2.正能量

第二個品質是正能量。什麼是正能量?對昨天感恩,對今天樂觀,對明天期待。

但正能量除去來自自身的稟賦,機構的贈與,也來自社會上的陋習與短板。

讓負能量轉正,是這個時代最稀缺的能量。

3.擔當

第三個品質是擔當。為誰擔當?為員工擔當,為客戶擔當。

擔當的前提是信任。

新員工入職,給他開下門,幫他泡杯茶,對他友善而有禮貌,完成一個項目後,給他的伴侶或傢人發條信息,表示祝賀。

這些都是構築信任的基石。

而為員工擔當就是為客戶擔當。

產品經理、工程師在產品開發、運維時減少Bug(漏洞),不要讓客服人員因為產品體驗差而被用戶惡語相向,客服人員快樂瞭,客戶也會更快樂。

阿裡認為:從極端層面來看,沒有不好的員工,隻有不好的管理者,因為所有的決定權都在後者手中,做得不好一定是管理者自己不好,做得好一定是團隊做得好。

所謂榮譽歸團隊,責任歸自己,說得就是這個道理。

也正是擁有瞭這樣的領導理念,阿裡生態才從此前的Meet At Alibaba(相識在阿裡),變為Work At Alibaba(相聚在阿裡),時至今日,又蛻變為Live At Alibaba(相守在阿裡)。

1.客戶第一,員工第二,股東第三

馬雲以前講過一個“5塊錢變50塊錢”的故事。

“一個好銷售和一個差銷售,他們的區別是什麼?差銷售左眼人民幣,右眼美元,隻想著把客戶口袋裡的5塊錢裝進自己的腰包,而一個好銷售則會千方百計把客戶口袋裡的5塊錢,先變成50塊錢,之後,客戶當然願意與他開展後續合作。”

這個故事告訴員工,不要急於從客戶那裡獲得什麼,而是應先看看客戶到底需要什麼,然後站在客戶需求的立場來幫助客戶。

這背後其實是一個利他和自利的關系,幫助別人創造價值才能更好實現自身價值。

2.團隊合作

第二是要建立以結果為導向的團隊文化,能夠做到為過程鼓掌,為結果買單。

但同時也不能一味簡單地以結果、成敗論英雄,這會讓一些創新業務胎死腹中。

而一個敏銳、稱職的管理者是團隊合作能夠順利進行的關鍵。

Leader應該擅於捕捉團隊成員情緒的微妙變化,並能適時以合適的方法加以引導。例如“今天看你有點不對,你當時有什麼想法,現在咱們可以敞開聊一聊”。

這樣的溝通看似簡單,卻十分必要。

潰壩往往來自經年累月的不疏通。

千人千面,一個好的Leader要善用自己的方式去瞭解團隊,借此建立起深度信任。

而語言表達向來是一門高深藝術。

領導應該做到直言有諱,就是講真話的同時,還要註意方式方法。

3.擁抱變化

正如“九陽真經”的迭代版“新六脈神劍”所言,唯一不變的是變化。

互聯網世界瞬息萬變,適應未來最好的方式就是創造未來。

4.誠信

誠信的一大表征是廉潔。

倘若出現瞭違法亂紀之人,也應同時問責他的領導。

因為但凡這樣的人被招入機構,一是因為招聘者識人不淑;二則源自制度不健全,讓不法分子有瞭可乘之機。

5.激情

一個激情之人應該既有烏龜的耐力,又有兔子的速度。

6.敬業

今天最好的表現是明天最低的要求。

7.眼光

Leader要極富遠見卓識,還要做到未雨綢繆。

同時還要會Sell(銷售)。隻自己看到不行,還要能兜售給大傢,在分享、磨合中與團隊形成共識。

8.胸懷

胸襟都是委屈喂大的。沒有被誤解,就沒有被理解。

9.超越伯樂

第一,選對人,並且能夠用人所長;

第二,培養人。

第三,在培養人的過程中發現接班人。

馬雲說:企業不怕出問題,但怕看不到希望。

因此在人才方面,馬雲最關心的是新星的成長。

每年阿裡都會進行人才盤點,旨在把不同團隊中最優秀的年輕人找出來,給予表彰、激勵或晉升。

和奈飛一樣,阿裡找人也是為深耕未來。

如果暫時沒有相應的崗位,就先把人招進來,等兩三年之後,進入戰略執行階段時,再全面啟動這一崗位。

阿裡巴巴的每一位領導者都被要求具有老師心態,誓要把培養人作為首要任務,有胸懷招納、培育超越自己的人。

為實現這一理念,每一個阿裡Leader皆變身“雌雄同體”。

“雄”的部分,是指抓業務,強調硬實力、拿結果;“雌”的部分,是指抓文化,強調軟實力、凝聚人。

1999年,阿裡巴巴在《錢江晚報》上發佈瞭第一條招聘廣告:If not now,when?If not me,who?

此時此刻,非我莫屬,體現瞭阿裡人舍我其誰的氣魄和豪情。

10年後,馬雲在一封致全體阿裡人的郵件中,又提出“認真生活,快樂工作”的理念,號召員工像享受生活一樣快樂工作,像對待工作一樣認真生活。

這兩條也同樣被收錄進“新六脈神劍”中。

1.外部招聘

“國有企業的搗亂分子”和“民營企業的正人君子”,這兩類人是阿裡幹部選拔的標準。

“國有企業的搗亂分子”有變革的意願,不甘於在僵化的體制裡消耗,而且這類人本身有積累,有沉淀,他們在阿裡巴巴的平臺上可以獲得充分發展。

而“民營企業的正人君子”本身就有創新意識,同時有拼勁,這正是阿裡所需要的銳意進取的實戰派。

2.面試流程

而至於招聘Leader的面試流程,初面由直屬主管把關對方的業務能力與價值取向;二面由HRBP(人力資源業務合作夥伴)擔綱;三面則會邀請跨平臺的高級管理者。例如阿裡會請菜鳥網絡的一位高管三面前來應聘淘寶資深總監的候選人。

最後一輪面試則由“聞味官”來完成。

末面不聊專業,不聊價值觀,隻是閑談。

看似隨性灑脫,實則用心良苦。正所謂話不投機半句多,很多時候的不適合並不牽扯能力,甚至也不牽扯品格,而牽扯感覺。

當然在最舒適的時候,也最易真情流露。如果與“聞味官”趣味相投,那則意味著闖關成功,如果談話語境明顯南轅北轍,則預示著鎩羽而歸。

而且,不隻“聞味官”有一票否決權,其他三位面試官亦有。

3.內部晉升

對於內部人員的晉升,阿裡則采取雙軌制。

一條沿著管理路徑發展;另一條則依托專業路徑發展。

阿裡巴巴的管理者分成三個層次:

從M1到M3,從主管、經理到資深經理的一線管理者稱為基層或腿部管理者;

M3到M5的管理者稱為中層或腰部管理者;

M5及以上的管理者稱為高層或頭部管理者。

M代表管理崗,相對應的是以P所代表的技術崗。

之所以設置雙通道的發展體系,是因為在實際的晉升過程中,一些技術大牛被提拔到管理崗後,發現並不適合,既帶不瞭隊伍,原先的業務也深受其害。針對這一情況,馬雲著重提醒阿裡人力資源部:不要多瞭一個爛主管,而少瞭一個好專傢。

此後,在阿裡,擅長技術的人就沿著P路徑升級,熱衷管理的人就沿著M路徑成長。

兩者並行不悖,相輔相成。

管理就是管人、管事、管優先級,阿裡借此提出瞭管理者的基本功:定目標、追過程、拿結果。

當然,Leader也需步步進階,層層闖關升級。

就像前文所提到的腿部、腰部和頭部管理者一樣,馬雲也把領導分為3個層級:Manager Level(落地層面)、Director Level(指導層面)和VP Level(決策層面)。這三個Level分別代表執行、結果和落實。

Manager也好,Director也好,更多的是講戰術而不是戰略,是“怎麼把這件事情做出來,而不是我們應該往這兒、去那兒的方向設定”。

作為阿裡的最高統帥,馬雲最關心的戰略重心是大數據和雲計算。

幾年前,阿裡內部經歷瞭幾次重大討論,是壓在雲上還是壓在端上。

最終,馬雲拍板,阿裡應該在雲上繼續發力,然後雲端結合才是未來。

阿裡每一次重大戰略決策背後所依托的標準是:做這件事情對10年以後有沒有效果,如果沒有效果,這件事情就不值得做。

因此,對於VP Level,馬雲希望他們有點道傢的思想。“你要開始思考整個系統,以更高的視角去看問題、看趨勢、看規律、看行業發展。”

除去戰略,領袖氣質也是一位企業領導者不可或缺的特質。

彭蕾就曾說過:我就覺得馬雲特別有趣,跟他在一起幹活永遠不會無趣,他跟團隊在一起的時候,給大傢那種精神上的刺激是非常吸引人的。

然而,沒有人是天生的管理者,這其中也包括曾經的“馬老師”。

馬雲在日積月累的自我修行中,形成瞭自己的深邃哲思,自己要什麼,自己有什麼,需要放棄什麼,隻有時時帶有一種深刻的覺察,才能每每做出最適合的抉擇。

而針對管理之道,馬雲堅信:如果沒有博大精深的中國文化作為支撐,我們的管理永遠都會支離破碎。

而不管是道傢的“道法自然”、儒傢的“天人合一”,還是佛傢的“破我法二執”,這些生命觀都是穿越時空,關於社會圖景的透徹想象。

這跟阿裡巴巴所描摹的“IT時代以我為主,DT時代以服務他人為主”的社會圖景有著異曲同工之妙。

馬雲也對此有過更為具象的透析:所謂雲計算和大數據,我認為就是讓此前隻有智商的電腦獲得與高智商相匹配的高情商。

而在他的影響和感召下,阿裡巴巴也日漸成長為一個強調溫度、註重人文關懷的公司。

阿裡巴巴的組織理念便是“一群有情有義的人,一起做有意義、有價值的事”,在此基礎上,阿裡巴巴的薪酬理念則變為“讓有情有義、有結果的人有回報”。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

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